Abitudini professionali: ESTP

Un Anticonformista che entra in un’organizzazione si nota subito ed è utile quasi altrettanto in fretta. Nel giro di un mese conosce tutti, ha capito dove risiede il potere reale e probabilmente ha già sbloccato qualcosa che era rimasto in stallo.

La traiettoria successiva è il tema di questa sezione, e non è inevitabile.

Abbiamo un piano strategico. Si chiama fare le cose.

— Herb Kelleher

I primi novanta giorni

Questo tipo impara buttandosi nella mischia. Non leggerà quasi nulla: preferirà invece andare a parlare con le persone, farsi carico di qualcosa di reale e scoprire come funziona davvero l’ambiente lavorandoci dentro.

La lettura che ne ricava è rapida e precisa: chi porta risultati, quali processi sono solo facciata, dove si prendono le vere decisioni. E a differenza dei tipi che costruiscono la stessa mappa e se la tengono per sé, un Anticonformista ci agisce sopra immediatamente — motivo per cui, entro la fine del suo primo trimestre, finisce spesso per essere sia enormemente apprezzato che leggermente malvisto.

Dove vale di più

Vale la pena dirlo chiaramente, perché per il resto questa sezione parla dei costi.

Metti questo tipo in una situazione concreta e sul campo, e farà meglio di persone con titoli più qualificati. Una trattativa sull’orlo del fallimento, un cliente che minaccia di andarsene, una crisi operativa, un lancio che va storto alle undici di sera: è qui che un Anticonformista è davvero eccezionale, e le organizzazioni lo scoprono la prima volta che qualcosa va male.

Inoltre, sblocca le cose. Quando un problema gira a vuoto da tre mesi perché tutti vanno con i piedi di piombo, questo tipo va semplicemente e lo risolve, di solito parlando con l’unica persona con cui nessuno aveva parlato.

La tara sulla fiducia

Più o meno nel corso del secondo anno, i colleghi hanno preso posizione senza averne mai discusso.

Questa persona piace, la vogliono nella stanza quando le cose vanno male, e hanno imparato a non fare affidamento su ciò che è stato concordato con entusiasmo il martedì. Nessuno lo dichiara apertamente. Si manifesta con il lavoro a lungo raggio affidato a qualcun altro, mentre questo tipo continua a ricevere le emergenze.

La tara si applica sia agli impegni che questo tipo avrebbe senz’altro mantenuto, sia a quelli che non avrebbe rispettato, e questo è il vero costo nonché il motivo per cui conta più di quanto sembri a prima vista.

La soluzione non è un cambio di personalità. È una breve lista di impegni che non si mancano mai — tre o quattro, scelti deliberatamente, trattati come inderogabili, lasciando tutto il resto fluido com’era. L’affidabilità non dev’essere totale per cambiare il modo in cui qualcuno viene trattato; dev’essere leggibile.

Il problema del trimestre

Questo tipo è eccellente per circa sei settimane su qualsiasi cosa, poi vuole passare alla prossima.

Va bene quando il lavoro si presenta in compiti brevi e vivi, ma è un disastro quando non è così. A due mesi dall’inizio di un programma di dodici, un Anticonformista si sta già disingaggiando, e questo disingaggio si presenta come inaffidabilità anziché per ciò che è realmente: un meccanismo di gratificazione che si è esaurito.

L’accordo praticabile consiste nel pianificare il passaggio di consegne fin dall’inizio anziché scoprirlo strada facendo: questo tipo fa il primo atto, qualcun altro fa il resto, e la cosa è pianificata, non una scusa tirata fuori dopo.

Dove si fa difficile

Processi e documentazione. Non tanto detestati, quanto tacitamente ignorati. Negli ambienti regolamentati questo è un problema reale ed escludente, non una semplice stranezza, e vale la pena essere onesti su quale sia la propria categoria.

Riunioni senza una decisione. Questo tipo le trova quasi insopportabili e lo dà a vedere, pagandone il prezzo sul piano politico a fronte di ben poco guadagno.

Essere gestiti da vicino. Un fattore scatenante del tutto prevedibile per le dimissioni. Questo tipo accetterà un lavoro peggiore pur di evitarlo.

Durezza causata dalla rapidità. Cose giuste dette troppo in fretta, archiviate all’istante da chi le dice e rimuginate per due settimane da chi non se le aspettava.

Nel ruolo di manager

Gli Anticonformisti gestiscono le persone meglio di quanto gestiscano i programmi.

I collaboratori ottengono autonomia reale, supporto autentico, meriti riconosciuti con generosità e un manager che gestirà qualsiasi imprevisto senza farsi prendere dal panico. Chi ha lavorato per questo tipo durante una crisi raramente lo dimentica.

Le difficoltà emergono con l’ingranaggio gestionale: priorità che cambiano, revisioni che avvengono solo quando qualcuno se ne ricorda, piani ridefiniti due volte in un trimestre e il lento sviluppo di qualcuno che al momento non rappresenta un’urgenza. Questo tipo è straordinario nel salvare una persona in difficoltà e distratto verso chi sta silenziosamente ristagnando.

Una sola abitudine risolve quasi tutto: mettere le priorità per iscritto e non cambiarle nell’arco di un trimestre. Mette un freno al punto in cui si è più deboli e non toglie nulla a ciò in cui si è bravi.

Cosa deve fare un manager per ottenere la versione migliore

Indirizzali su ciò che è vivo. Crisi, trattative, lanci, tutto ciò che non è ancora stabilito. È qui che risiede il valore, ed è consistente.

Pianifica il passaggio di consegne. Non come correttivo, ma come impostazione iniziale, fin dal principio.

Chiedi: «Quali di queste cose farai davvero?» Quando questo tipo si impegna su cinque fronti diversi, questa sola domanda trasforma la dispersione in un impegno concreto, e risponderà con onestà.

Delega la burocrazia a qualcun altro, dove possibile. È una battaglia persa in partenza, e il compromesso di solito ripaga ampiamente.

Una cosa da osservare questa settimana: scegli tre impegni e considerali assoluti per un mese. Non di più. Guarda cosa succede al modo in cui le persone ti parlano del quarto.