ESTP Arbeitsstil

Wenn ein Rebell in ein Unternehmen eintritt, fällt er sofort auf und wird fast genauso schnell nützlich. Innerhalb eines Monats kennt er jeden, hat herausgefunden, wo die eigentliche Macht liegt, und vermutlich schon etwas gelöst, das zuvor feststeckte.

Die Entwicklung danach ist das Thema dieses Abschnitts – und sie ist kein Schicksal.

Wir haben einen strategischen Plan. Er heißt: Dinge tun.

— Herb Kelleher

Die ersten neunzig Tage

Dieser Typ lernt, indem er sich einmischt. Er liest so gut wie nichts und geht stattdessen direkt auf die Leute zu, übernimmt einen laufenden Vorgang und findet heraus, wie der Laden wirklich läuft, indem er darin agiert.

Das Bild, das dabei entsteht, ist präzise und schnell da: wer liefert, welche Prozesse reines Theater sind, wo die echten Entscheidungen fallen. Und anders als Typen, die dieselbe Landkarte erstellen und für sich behalten, handelt ein Rebell sofort danach – weshalb er am Ende seines ersten Quartals häufig sowohl enorm geschätzt als auch leicht beäugt wird.

Wo er am wertvollsten ist

Das gehört klar ausgesprochen, denn der Rest dieses Abschnitts handelt von den Kosten.

Bring diesen Typen in eine Live-Situation, und er schlägt Leute mit besseren Qualifikationen um Längen. Ein Deal, der zu platzen droht, ein Kunde, der mit Kündigung droht, eine operative Krise, ein Launch, der um elf Uhr abends schiefgeht – hier ist ein Rebell wirklich herausragend, und Unternehmen merken das genau in dem Moment, in dem etwas schiefläuft.

Er bringt auch Dinge wieder in Bewegung. Wo ein Problem drei Monate lang im Kreis wandert, weil alle vorsichtig sind, geht dieser Typ einfach hin und löst es – meistens, indem er mit der einen Person redet, mit der bisher niemand gesprochen hat.

Der Abschlag

Irgendwann im zweiten Jahr haben die Kollegen stillschweigend eine Haltung eingenommen, ohne je darüber zu diskutieren.

Sie mögen diese Person, wollen sie im Raum haben, wenn etwas schiefgeht, und haben gelernt, sich nicht auf das zu verlassen, was am Dienstag noch mit Begeisterung vereinbart wurde. Niemand spricht es laut aus. Es zeigt sich darin, dass die langfristigen Aufgaben an jemand anderen gehen, während dieser Typ weiterhin die Notfälle bekommt.

Der Vertrauensabschlag betrifft die Zusagen, die dieser Typ absolut gehalten hätte, genauso wie jene, die er gebrochen hätte. Das ist der eigentliche Preis und der Grund, warum das Ganze mehr wiegt, als es sich zunächst anfühlt.

Die Lösung ist keine Persönlichkeitsveränderung. Es ist eine kurze Liste von Zusagen, die ausnahmslos eingehalten werden – drei oder vier, ganz bewusst ausgewählt und als unumstößlich behandelt, während alles andere so unverbindlich bleibt wie zuvor. Verlässlichkeit muss nicht allumfassend sein, um den Umgang der anderen mit einem zu verändern; sie muss nur eindeutig ablesbar sein.

Das Quartalsproblem

Dieser Typ ist bei jedem Projekt etwa sechs Wochen lang brillant – und will dann das Nächste.

Das funktioniert hervorragend, wenn die Arbeit in kurzen, dynamischen Etappen anfällt, und wird zum Desaster, wenn das nicht der Fall ist. Zwei Monate nach Beginn eines Zwölf-Monate-Programms klinkt sich ein Rebell innerlich bereits aus. Dieses Ausklinken wirkt dann wie Unzuverlässigkeit statt wie das, was es eigentlich ist: ein Belohnungssystem, das schlicht aufgebraucht ist.

Die pragmatische Lösung besteht darin, die Übergabe von Anfang an einzuplanen, statt später davon überrascht zu werden – dieser Typ übernimmt den ersten Akt, jemand anderes den Rest, und zwar geplant und nicht als Verlegenheitshandlung.

Wo es schwierig wird

Prozesse und Dokumentation. Werden selten aktiv abgelehnt, sondern eher stillschweigend ignoriert. In regulierten Branchen ist das keine harmlose Marotte, sondern ein echtes Ausschlusskriterium – und man sollte ehrlich dazu stehen, in welchem Umfeld man sich bewegt.

Meetings ohne Beschluss. Dieser Typ findet sie schlicht unerträglich und zeigt das auch, was ihn politisch einiges kostet, ohne nennenswerten Ertrag zu bringen.

Engmaschige Führung. Ein todsicherer Kündigungsauslöser. Dieser Typ nimmt lieber einen schlechteren Job an, als sich das bieten zu lassen.

Härte im Eifer des Gefechts. Treffende Aussagen, schnell ausgesprochen, abgehakt – und von jemandem, der nicht darauf vorbereitet war, noch zwei Wochen lang mit sich herumgetragen.

Als Führungskraft

Rebellen führen Menschen besser als Programme.

Ihre Mitarbeiter bekommen echte Autonomie, aufrichtige Rückendeckung, freigiebiges Lob und einen Chef, der jedes Problem ohne Panik anpackt. Wer in einer Krise für diesen Typen gearbeitet hat, vergisst das selten.

Womit sie kämpfen, ist das administrative Räderwerk: Prioritäten, die wandern, Feedbackgespräche, die erst stattfinden, wenn sich zufällig jemand erinnert, Pläne, die im laufenden Quartal zweimal umgeworfen wurden, und die langsame Förderung von Mitarbeitern, bei denen es gerade nicht brennt. Dieser Typ ist exzellent darin, jemanden in akuter Not zu retten, übersieht aber gern Personen, die still vor sich hin stagnieren.

Eine einzige Gewohnheit löst das meiste davon: Schreib die Prioritäten auf und ändere sie innerhalb eines Quartals nicht mehr. Das setzt dem Grenzen, worin man am schlechtesten ist, und nimmt einem nichts von dem, worin man glänzt.

Was eine Führungskraft tun muss, um die beste Version zu bekommen

Setz ihn auf das an, was akut brennt. Krisen, Deals, Produkteinführungen – alles, was noch ungewiss ist. Hier liegt der Mehrwert, und er ist beträchtlich.

Plane die Übergabe mit ein. Nicht als Notlösung – als festes Konzept von Anfang an.

Frag: Welche dieser Sachen wirst du wirklich erledigen? Wenn dieser Typ fünf Dinge zusagt, verwandelt diese eine Frage einen unverbindlichen Rundumschlag in eine echte Verpflichtung – und er wird sie ehrlich beantworten.

Lass den Papierkram wo immer möglich jemand anderen machen. Diesen Kampf gewinnst du ohnehin nicht, und der Tausch lohnt sich meistens.

Ein Punkt für diese Woche: Wähle drei Zusagen aus und halte sie einen Monat lang ohne jede Ausnahme ein. Nicht mehr. Und beobachte dann, wie die Leute mit dir über die vierte Sache sprechen.