Abitudini professionali: INFJ

Un Confidente è di solito la persona grazie alla quale un team funziona meglio, in modi che nessuno sa indicare con precisione. Le riunioni filano più lisce. Il collega difficile è in qualche modo meno difficile. Qualcuno che stava per andarsene non l’ha fatto. Niente di tutto questo compare in una valutazione delle prestazioni, e quasi nulla è visibile nemmeno alla persona che lo fa.

Questa invisibilità è l’elemento strutturale di questo tipo sul lavoro, e tutto ciò che c’è di positivo e di negativo in questa sezione deriva da qui.

La leadership non è definita dall’esercizio del potere, ma dalla capacità di accrescere il senso di potere tra coloro che vengono guidati.

— Mary Parker Follett

I primi novanta giorni

I Confidenti mappano le persone anziché i processi. Nel giro di un mese questo tipo sa di chi ci si fida davvero, quali due colleghi non possono stare nella stessa stanza, chi è infelice senza darlo a vedere e dove vengono prese le vere decisioni — e lo sa con più accuratezza di quanto dica l’organigramma.

Non dicono quasi nulla di tutto ciò. In parte per tatto, in parte per la sensata impressione che condividerlo spontaneamente risulterebbe strano, e in parte perché questa lettura è arrivata senza prove a supporto ed è quindi difficile da giustificare.

Così il primo trimestre sembra tranquillo. Ciò che sta accadendo in realtà è che una grande quantità di informazioni accurate viene raccolta senza essere usata, e un manager che chiede direttamente a questo tipo — cosa hai notato? — di solito ottiene qualcosa che vale molto più di quanto sia costata la domanda.

Il lavoro che si accumula

Il problema lavorativo che definisce questa personalità, e che è pressoché invisibile mentre accade.

A un Confidente non sfugge ciò che andrebbe fatto e trova sgradevole lasciarlo in sospeso, così le cose gli si appiccicano addosso: il collega che ha bisogno di essere gestito, il cliente che nessun altro sa trattare, la manutenzione emotiva di un intero team, il compito rimasto a metà tra due persone. Niente di tutto questo gli è stato assegnato. Tutto questo è lavoro vero, e dopo diciotto mesi può occupare la maggior parte della settimana.

Poiché non è assegnato, non viene nemmeno riconosciuto. Questo tipo finisce per fare un lavoro concretamente più duro di quello per cui viene pagato e per essere valutato in base a una mansione che non corrisponde più alla realtà — arrivando alla conclusione, quando la valutazione è semplicemente passabile, di non essere all’altezza.

La soluzione non è smettere. È rendere visibile l’elenco, una volta, a chiunque decida il carico di lavoro. I Confidenti vi si oppongono scambiandolo per una lamentela. Non è lamentarsi; è correggere un errore di fatto su ciò che la mansione comporta, ed è la singola conversazione a più alto rendimento a disposizione di questo tipo sul lavoro.

Perché si dimettono invece di lamentarsi

Il copione è abbastanza costante da meritare di essere descritto chiaramente.

Un Confidente con un problema sul lavoro non lo solleva. Lo assorbe, vi si adatta intorno, gli concede altro tempo e spera che si risolva. Nel frattempo il bilancio interno continua a girare — e nel momento in cui questo tipo agisce, la decisione è già presa e non è aperta a trattative.

I datori di lavoro restano regolarmente spiazzati dalle dimissioni di qualcuno che non si è mai lamentato una sola volta. Il Confidente è altrettanto perplesso quando si sente dire che avrebbe dovuto farsi sentire, perché dal suo punto di vista inviava segnali da un anno: il progetto rifiutato, le risposte più concise, il disimpegno da cose per cui prima si offriva volontario. Per lui era tutto leggibile. Per chiunque altro, non lo era affatto.

La correzione è la stessa che compare in ogni altra sezione di questo profilo, applicata al lavoro: dì la cosa piccola subito. Un Confidente che solleva un problema specifico al terzo mese di solito lo risolve, e non scopre mai quanto gli sarebbe costato un intero anno.

Riunioni e colleghi

Questo tipo contribuisce meno nella stanza rispetto a quanto sarebbe in grado di fare, e di più a posteriori.

I Confidenti non parleranno sopra a nessuno, non ripeteranno un concetto per farsi ascoltare e preferiranno tenersi un’obiezione ben articolata piuttosto che interrompere — perciò il loro contributo in una riunione rapida e competitiva è sistematicamente sottorappresentato. Chiediglielo dopo, o per iscritto, e la qualità cambia completamente.

Nella stanza fanno anche qualcosa che nessun altro fa: registrano l’effetto che la discussione ha su ciascuno dei presenti. Questo genera l’osservazione che nessun altro ha formulato — credo che Sam non fosse d’accordo ma non l’ha detto — e significa anche che una riunione conflittuale di due ore è davvero estenuante per questo tipo, in un modo in cui non lo è per gli altri.

Con i colleghi, i Confidenti sono le persone a cui ci si confida, il che rappresenta un servizio reale e un peso ingestibile. Questo tipo finisce per custodire un’enorme quantità di informazioni sul proprio team su cui non può agire e di cui non può liberarsi.

Nel ruolo di manager

I Confidenti sono gestori di persone straordinariamente bravi, e spesso riluttanti.

Si accorgono che un collaboratore è in difficoltà prima ancora che la cosa si veda nel lavoro. Si tarano in modo diverso a seconda della persona anziché applicare un unico metro. Riconoscono i meriti con generosità e precisione, e difenderanno chi lavora bene a prescindere da quanto quella persona si presenti male. I team guidati da questo tipo descrivono spesso l’esperienza come la prima volta in cui si sono sentiti davvero visti sul lavoro.

Due cose risultano loro difficili. Il feedback negativo diretto, che rimandano, ammorbidiscono e a volte non danno mai — lasciando che il collaboratore scopra in sede di valutazione che qualcosa era un problema da mesi, il che è più crudele di quanto sarebbe stato dirlo subito. E mantenere il punto, perché una buona argomentazione presentata da qualcuno che gli piace è molto difficile da respingere per questo tipo.

L’abitudine che risolve entrambi i punti: dì la cosa difficile quando è ancora piccola, a quattr’occhi, in una sola frase. I Confidenti sono eccellenti nelle conversazioni difficili una volta che le affrontano davvero. Il costo sta interamente nel rimando.

Cosa deve fare un manager per tenerseli stretti

Quattro cose.

Chiedi cosa hanno notato, direttamente, e prendilo sul serio. Non otterrai queste informazioni in nessun altro modo.

Fai una verifica del lavoro non assegnato ogni sei mesi. È aumentato. Succede sempre.

Prendi il primo accenno di un problema come la sua totalità. Quando questo tipo menziona qualcosa una volta sola, con moderazione, non è una battuta di passaggio: è la parte visibile di qualcosa che va avanti da un pezzo, e non verrà tirata fuori una seconda volta.

Dì a parole quanto vale il loro lavoro. Questo tipo non deduce l’approvazione dall’assenza di critiche, e non sarà lui a chiedere conferme.

Una cosa su cui vigilare questa settimana: fai un elenco delle cose che fai senza che nessuno te le abbia assegnate. Invia la lista al tuo manager senza commenti. Fa’ sì che sia un dato di fatto e non una lamentela.