INFJ Au travail

Un Confident est généralement la personne grâce à laquelle une équipe fonctionne mieux, d’une manière que personne ne saurait désigner précisément. Les réunions se déroulent plus sereinement. Le collègue difficile l’est bizarrement moins. Quelqu’un qui était sur le point de partir est finalement resté. Rien de tout cela n’apparaît dans une évaluation annuelle, et la majeure partie reste invisible, même pour la personne qui en est à l’origine.

Cette invisibilité est l’élément structurant de ce type au travail, et le meilleur comme le pire dans cette section en découlent.

Le leadership ne se définit pas par l’exercice du pouvoir, mais par la capacité à accroître le sentiment de pouvoir chez ceux qui sont dirigés.

— Mary Parker Follett

Les quatre-vingt-dix premiers jours

Les Confidents cartographient les gens plutôt que les processus. En un mois, ce type sait à qui l’on fait réellement confiance, quels sont les deux collègues qui ne peuvent pas rester dans la même pièce, qui est discrètement malheureux, et là où se prennent les véritables décisions — et il le sait de manière plus exacte que ne l’indique l’organigramme.

Ils n’en disent presque rien. En partie par tact, en partie par le sentiment bien fondé que le formuler spontanément semblerait étrange, et en partie parce que cette lecture de la situation est venue sans preuves concrètes et s’avère donc difficile à justifier.

Le premier trimestre semble donc calme. Ce qui se passe en réalité, c’est qu’une grande quantité d’informations exactes est accumulée sans être utilisée. Un manager qui demande directement à ce type — qu’as-tu remarqué ? — obtient généralement quelque chose qui vaut infiniment plus que ce qu’a coûté la question.

Le travail qui s’accumule

C’est le problème professionnel déterminant de cette personnalité, et il est presque invisible lorsqu’il se produit.

Un Confident remarque ce qui doit être fait et trouve pénible de le laisser en plan ; les corvées se greffent donc sur lui : le collègue qu’il faut cadrer, le client que personne d’autre ne supporte, l’entretien émotionnel de toute une équipe, la tâche oubliée entre deux personnes. Rien de tout cela n’est formellement attribué. Tout cela représente un travail réel, et au bout de dix-huit mois, cela peut occuper la majeure partie de la semaine.

Comme ce n’est pas assigné, ce n’est pas non plus reconnu. Ce type finit par exercer un emploi nettement plus dur que celui pour lequel il est payé, tout en étant évalué selon une fiche de poste qui ne correspond plus à rien — pour en conclure, quand l’entretien se passe juste correctement, qu’il doit sans doute être sous-performant.

La solution n’est pas d’arrêter. C’est de rendre la liste visible, une fois, à la personne qui décide de la charge de travail. Les Confidents refusent souvent de le faire, assimilant cela à une plainte. Ce n’est pas se plaindre ; c’est corriger une erreur factuelle sur ce que contient réellement le poste, et c’est la conversation au rendement le plus élevé possible pour ce type au travail.

Pourquoi ils démissionnent au lieu de se plaindre

Le mécanisme est suffisamment régulier pour mériter d’être énoncé sans détour.

Un Confident qui rencontre un problème au travail ne le soulève pas. Il l’encaisse, compose avec, lui donne du temps et espère qu’il se résoudra de lui-même. Pendant ce temps, le décompte interne tourne — et au moment où ce type agit, la décision est déjà prise et n’est plus négociable.

Les employeurs sont régulièrement pris de court par la démission d’une personne qui ne s’était jamais plainte une seule fois. Le Confident est tout aussi perplexe de s’entendre dire qu’il aurait dû parler, car de son point de vue, il envoyait des signaux depuis un an : le projet décliné, les réponses plus courtes, le retrait d’activités pour lesquelles il se portait volontaire auparavant. Tout cela était parfaitement limpide pour lui. Rien de tout cela n’était lisible pour qui que ce soit d’autre.

La correction est la même que celle qui revient dans chaque section de ce profil, appliquée au travail : dis les petites contrariétés très tôt. Un Confident qui soulève un problème précis au troisième mois obtient généralement son règlement, et ne découvrira jamais ce que l’année lui aurait coûté.

Les réunions et les collègues

Ce type contribue moins en réunion que ce dont il est capable, et davantage après coup.

Les Confidents ne coupent la parole à personne, ne répètent pas un argument juste pour se faire entendre et retiennent une objection pourtant construite plutôt que d’interrompre — de sorte que leur apport, dans une réunion rapide et compétitive, est systématiquement sous-représenté. Demande-leur leur avis après coup, ou par écrit, et la qualité change du tout au tout.

Ils font également une chose dans la pièce que personne d’autre ne fait : observer la manière dont les propos sont reçus par chacun. Cela amène cette remarque que personne d’autre n’a formulée — je crois que Sam n’était pas d’accord et ne l’a pas dit — et cela signifie aussi qu’une réunion conflictuelle de deux heures est particulièrement coûteuse en énergie pour ce type, d’une manière totalement étrangère aux autres.

Avec les collègues, les Confidents sont la personne à qui l’on se confie, ce qui constitue un vrai service rendu et une charge non encadrée. Ce type finit par garder pour lui une immense quantité d’informations sur son équipe, sans pouvoir agir dessus ni s’en détacher.

En tant que manager

Les Confidents font des managers humains exceptionnels, et souvent réticents.

Ils remarquent qu’un subordonné est en difficulté avant que cela ne transparaisse dans son travail. Ils s’adaptent à chacun plutôt que d’appliquer une norme unique. Ils attribuent le mérite généreusement et avec justesse, et ils défendront quelqu’un dont le travail est bon, quelle que soit la maladresse avec laquelle la personne se présente. Les équipes managées par ce type décrivent souvent cela comme la première fois où elles se sont senties véritablement reconnues au travail.

Deux choses leur posent problème. Les retours négatifs directs, qu’ils retardent, adoucissent et parfois n’expriment jamais — laissant un collaborateur découvrir au moment de l’évaluation annuelle qu’un point posait problème depuis des mois, ce qui est bien plus cruel que de l’avoir dit d’emblée. Et tenir fermement sa position, car il est très difficile pour ce type de repousser un bon argument venant de quelqu’un qu’il apprécie.

L’habitude qui règle les deux : dis la chose difficile tant qu’elle est encore insignifiante, en privé, en une seule phrase. Les Confidents excellent dans les conversations délicates une fois qu’ils y sont vraiment engagés. Tout le coût réside dans l’attente.

Ce qu’un manager doit faire pour les garder

Quatre choses.

Demande ce qu’ils ont remarqué, directement, et prends-le au sérieux. Tu n’obtiendras cette information d’aucune autre manière.

Passe en revue le travail non assigné tous les six mois. Il a pris de l’ampleur. C’est toujours le cas.

Considère le premier signe d’un problème comme la totalité de celui-ci. Lorsque ce type mentionne un point une fois, modérément, il ne s’agit pas d’une remarque en l’air — c’est la partie visible de quelque chose qui s’accumule depuis un certain temps, et il ne le signalera pas deux fois.

Exprime verbalement la valeur de leur travail. Ce type ne déduit pas une approbation de l’absence de critiques, et n’ira pas la réclamer.

Une chose à surveiller cette semaine : dresse la liste des choses que tu fais sans que personne ne te les ait demandées. Envoie cette liste à ton manager sans aucun commentaire. Présente-la comme un simple fait plutôt que comme une plainte.