INFJ Hábitos no trabalho

Um Confidente costuma ser a pessoa graças à qual a equipe funciona melhor, de maneiras que ninguém consegue apontar com precisão. As reuniões fluem com mais facilidade. O colega difícil de algum modo fica menos difícil. Alguém que estava prestes a sair acaba ficando. Nada disso aparece em uma avaliação de desempenho, e a maior parte nem sequer é visível para a própria pessoa que faz isso.

Essa invisibilidade é o fato que organiza este tipo no trabalho, e tanto as coisas boas quanto as ruins desta seção derivam dela.

A liderança não é definida pelo exercício do poder, mas pela capacidade de aumentar a sensação de poder entre aqueles que são liderados.

— Mary Parker Follett

Os primeiros noventa dias

Confidentes mapeiam pessoas em vez de processos. Em um mês, este tipo sabe em quem realmente se confia, quais dois colegas não podem ficar na mesma sala, quem está secretamente infeliz e onde as decisões reais são tomadas — e sabe disso com mais precisão do que o organograma mostra.

Eles quase não dizem nada disso. Em parte por tato, em parte pela percepção fundamentada de que oferecer essa informação sem que peçam seria estranho, e em parte porque a leitura surgiu sem evidências concretas e, portanto, é difícil de justificar.

Assim, o primeiro trimestre parece silencioso. O que realmente está acontecendo é que uma enorme quantidade de informações precisas está sendo reunida sem ser usada, e um gestor que pergunta diretamente a este tipo — o que você tem notado? — costuma obter algo que vale consideravelmente mais do que o custo de fazer a pergunta.

O trabalho que se acumula

O problema definidor desta personalidade no trabalho, e que é quase invisível enquanto acontece.

Um Confidente nota o que precisa ser feito e acha desconfortável deixar sem fazer, então as coisas vão se grudando nele: o colega que precisa de orientação, o cliente com quem ninguém mais consegue lidar, a manutenção emocional de toda uma equipe, a tarefa que ficou esquecida entre duas pessoas. Nada disso foi formalmente atribuído. Tudo isso é trabalho real e, por volta do décimo oitavo mês, pode tomar a maior parte da semana.

Como não foi atribuído, também não recebe crédito. Este tipo acaba fazendo um trabalho materialmente mais difícil do que aquele pelo qual é pago e sendo avaliado em relação a uma descrição de cargo que já não se aplica — concluindo então, quando a avaliação é apenas razoável, que deve estar com um desempenho abaixo do esperado.

A solução não é parar. É tornar a lista visível, uma única vez, para quem quer que defina a carga de trabalho. Confidentes resistem a isso achando que soa como reclamação. Não é reclamação; é corrigir um erro factual sobre o conteúdo da função, e é a conversa com o maior retorno possível ao alcance deste tipo no trabalho.

Por que eles pedem demissão em vez de reclamar

O padrão é consistente o suficiente para valer a pena ser dito com todas as letras.

Um Confidente com um problema no trabalho não o expõe. Ele o absorve, adapta-se em torno dele, dá mais tempo e espera que se resolva. Enquanto isso, a contabilidade interna continua rodando — e, no momento em que este tipo age, a decisão já foi tomada e não está aberta a negociações.

Os empregadores são rotineiramente pegos de surpresa pelo pedido de demissão de alguém que nunca reclamou uma única vez. O Confidente fica igualmente perplexo ao ouvir que deveria ter dito alguma coisa, porque, de sua perspectiva interna, passou um ano dando sinais: o projeto recusado, as respostas mais curtas, o afastamento de tarefas para as quais antes se voluntariava. Tudo isso era legível para ele. Nada disso era legível para mais ninguém.

A correção é a mesma que aparece em todas as outras seções deste perfil, aplicada ao trabalho: diga a coisa pequena logo no início. Um Confidente que levanta um problema específico no terceiro mês geralmente consegue que ele seja resolvido e nunca chega a descobrir o que aquele ano teria custado.

Reuniões e colegas

Este tipo contribui menos na sala do que é capaz de fazer e mais depois dela.

Confidentes não vão falar por cima de ninguém, não vão repetir um ponto apenas para serem ouvidos e preferem guardar uma objeção bem estruturada a interromper — portanto, a contribuição deles em uma reunião rápida e competitiva é sistematicamente sub-representada. Pergunte a eles depois, ou por escrito, e a qualidade muda por completo.

Eles também estão fazendo algo na sala que ninguém mais está: monitorando o impacto daquilo em cada pessoa. Isso gera a observação que ninguém mais tem — acho que o Sam discordou e não disse nada — e também significa que uma reunião tensa de duas horas tem um custo genuinamente alto para este tipo, de uma forma que não tem para os outros.

Com os colegas, Confidentes são a pessoa em quem as pessoas desabafam, o que é um serviço real e uma carga sem gerenciamento. Este tipo acaba retendo uma grande quantidade de informações sobre a equipe com as quais não pode fazer nada e das quais não consegue se desvencilhar.

Como gestor

Confidentes são gestores de pessoas excepcionalmente bons e, muitas vezes, relutantes.

Eles percebem quando um liderado está com dificuldades antes que isso transpareça no trabalho. Eles calibram de forma diferente para pessoas diferentes, em vez de aplicar um padrão único. Eles dão crédito com generosidade e precisão, e defendem alguém cujo trabalho é bom, independentemente do quanto a pessoa se apresente mal. Equipes sob o comando deste tipo frequentemente descrevem essa experiência como a primeira vez em que se sentiram genuinamente vistas no trabalho.

Duas coisas que acham difíceis. Feedback negativo direto, que adiam, suavizam e às vezes nunca entregam — deixando um liderado descobrir na hora da avaliação de desempenho que algo vinha sendo um problema há meses, o que é menos gentil do que teria sido dizer logo. E manter os limites com firmeza, porque um bom argumento vindo de alguém de quem gostam é muito difícil de ser recusado por este tipo.

O hábito que resolve ambos: diga a coisa difícil enquanto ela ainda é pequena, em particular, em uma única frase. Confidentes são excelentes em conversas difíceis quando estão de fato nelas. O custo está inteiramente no adiamento.

O que um gestor precisa fazer para mantê-los

Quatro coisas.

Pergunte o que eles notaram, diretamente, e leve a resposta a sério. Você não vai conseguir essa informação de nenhuma outra maneira.

Faça uma auditoria do trabalho não atribuído a cada seis meses. Ele aumentou. Sempre aumenta.

Encare o primeiro sinal de um problema como a totalidade dele. Quando este tipo menciona algo uma vez, de forma branda, isso não é um comentário passageiro — é a parte visível de algo que já vem acontecendo há algum tempo, e não será dito uma segunda vez.

Diga o valor do trabalho deles, com palavras. Este tipo não deduz aprovação a partir da ausência de críticas e não vai pedir por ela.

Uma coisa para observar esta semana: liste as coisas que você faz sem que ninguém tenha lhe atribuído. Envie a lista ao seu gestor sem nenhum comentário adicional. Deixe que seja um fato, e não uma reclamação.