INFJ Arbeitsstil

Ein Vertrauter ist meist der Grund, warum ein Team besser funktioniert – auf eine Art, die niemand genau benennen kann. Meetings laufen reibungsloser. Der schwierige Kollege ist irgendwie weniger schwierig. Jemand, der kurz davor war zu kündigen, blieb doch. Nichts davon taucht in einem Mitarbeitergespräch auf, und das meiste ist nicht einmal der Person bewusst, die es tut.

Diese Unsichtbarkeit bestimmt diesen Typus bei der Arbeit, und sowohl das Gute als auch das Schlechte in diesem Abschnitt rühren genau daher.

Führung definiert sich nicht über die Ausübung von Macht, sondern über die Fähigkeit, das Gefühl von eigener Stärke bei den Geführten zu vergrößern.

— Mary Parker Follett

Die ersten neunzig Tage

Vertraute erfassen Menschen statt Prozesse. Innerhalb eines Monats weiß dieser Typus, wem wirklich vertraut wird, welche zwei Kollegen nicht zusammen in einem Raum sein können, wer insgeheim unzufrieden ist und wo die tatsächlichen Entscheidungen fallen – und zwar präziser, als es jedes Organigramm abbildet.

Sie sprechen fast nichts davon aus. Teils aus Taktgefühl, teils aus der begründeten Ahnung, dass es befremdlich wirken würde, teils weil dieses Gespür ohne handfeste Beweise kam und sich daher schwer rechtfertigen lässt.

Das erste Quartal wirkt also ruhig. In Wahrheit werden massenhaft treffende Informationen gesammelt und nicht genutzt. Eine Führungskraft, die diesen Typus direkt fragt – Was ist dir aufgefallen? –, bekommt meist etwas zu hören, das deutlich mehr wert ist als die Frage selbst.

Die Arbeit, die sich anhäuft

Das Kernproblem dieses Typs am Arbeitsplatz, und während es passiert, ist es nahezu unsichtbar.

Ein Vertrauter bemerkt, was getan werden muss, und erträgt es schwer, Dinge unerledigt zu lassen. Also bleibt alles Mögliche an ihm hängen: der Kollege, den man anleiten muss, der Kunde, mit dem sonst niemand klarkommt, die emotionale Betreuung eines ganzen Teams, die Aufgabe, die zwischen zwei Zuständigkeiten fiel. Nichts davon wurde offiziell übertragen. Alles davon ist echte Arbeit, und nach anderthalb Jahren füllt es oft die meiste Zeit der Woche.

Weil es nicht offiziell zugewiesen wurde, wird es auch nicht angerechnet. Am Ende leistet dieser Typus eine Arbeit, die spürbar härter ist als die, für die er bezahlt wird, wird an einer Stellenbeschreibung gemessen, die längst nicht mehr stimmt – und zieht, wenn das Feedback nur durchschnittlich ausfällt, den Schluss, er selbst leiste wohl zu wenig.

Die Lösung liegt nicht darin aufzuhören. Sie liegt darin, die Liste sichtbar zu machen, und zwar einmal, bei der Person, die über das Arbeitspensum entscheidet. Vertraute sträuben sich dagegen, weil sie es als Jammern empfinden. Es ist kein Jammern; es korrigiert eine falsche Annahme darüber, was der Job tatsächlich umfasst. Und es ist das Gespräch mit dem absolut größten Hebel, das dieser Typus im Beruf führen kann.

Warum sie kündigen statt sich zu beschweren

Das Muster wiederholt sich so verlässlich, dass man es klar benennen muss.

Ein Vertrauter mit einem Problem bei der Arbeit spricht es nicht an. Er schluckt es, arrangiert sich damit, wartet ab und hofft, dass es sich von selbst löst. Währenddessen läuft die innere Abrechnung weiter – und wenn dieser Typus handelt, ist die Entscheidung längst gefallen und nicht mehr verhandelbar.

Arbeitgeber fallen regelmäßig aus allen Wolken, wenn jemand kündigt, der sich nie beschwert hat. Der Vertraute ist genauso verblüfft, wenn es heißt, er hätte doch etwas sagen können; aus seiner Sicht hat er seit einem Jahr Signale gesendet: das abgelehnte Projekt, die einsilbigeren Antworten, der Rückzug von Dingen, für die er sich früher freiwillig meldete. Für ihn war das alles glasklar lesbar. Für andere überhaupt nicht.

Die Korrektur ist dieselbe wie in jedem anderen Abschnitt dieses Profils, angewendet auf den Beruf: Sprich die Kleinigkeit früh an. Ein Vertrauter, der im dritten Monat ein konkretes Problem anspricht, kriegt es meistens gelöst – und muss nie erfahren, was ihn das ganze Jahr gekostet hätte.

Meetings und Kollegen

Dieser Typus bringt im Raum weniger ein, als er könnte, und danach umso mehr.

Vertraute fallen niemandem ins Wort, wiederholen ein Argument nicht, nur um gehört zu werden, und halten einen berechtigten Einwand eher zurück, als zu unterbrechen – deshalb ist ihr Beitrag in schnellen, kompetitiven Runden systematisch unterrepräsentiert. Fragt man sie hinterher oder schriftlich, ändert sich das Niveau schlagartig.

Zudem tun sie im Raum etwas, was sonst niemand tut: Sie registrieren genau, wie das Gesagte bei allen ankommt. Das führt zu Beobachtungen, die sonst keiner macht – Ich glaube, Sam war anderer Meinung, hat es aber nicht gesagt – und es bedeutet auch, dass ein zweistündiges, hitziges Meeting für diesen Typus enorm anstrengend ist, auf eine Art, wie es für andere nicht der Fall ist.

Unter Kollegen sind Vertraute die Personen, denen man sich anvertraut – eine echte Unterstützung für die anderen, aber eine unregulierte Belastung. Dieser Typus sitzt am Ende auf Unmengen von Informationen über das Team, die er weder nutzen noch loswerden kann.

Als Führungskraft

Vertraute sind ungewöhnlich gute Führungskräfte für Menschen – und oft widerwillige.

Sie bemerken, wenn ein Mitarbeiter zu kämpfen hat, bevor man es an den Arbeitsergebnissen sieht. Sie stellen sich auf jeden Einzelnen ein, statt ein einziges Schema über alle zu stülpen. Sie verteilen Anerkennung großzügig und treffsicher, und sie verteidigen jemanden, der gute Arbeit leistet, ganz egal, wie ungeschickt sich die Person verkauft. Teams unter diesem Typus beschreiben es oft als das erste Mal, dass sie sich bei der Arbeit wirklich gesehen fühlten.

Zwei Dinge fallen ihnen schwer. Direktes negatives Feedback, das sie aufschieben, weichspülen und manchmal nie aussprechen – sodass ein Mitarbeiter erst beim Jahresgespräch erfährt, dass monatelang etwas schieflief, was letztlich grausamer ist, als es gleich zu sagen. Und hart zu bleiben, denn ein gutes Argument von jemandem, den sie mögen, weisen sie nur äußerst schwer zurück.

Die Gewohnheit, die beides löst: Sprich die heikle Sache an, solange sie noch klein ist, unter vier Augen, in einem einzigen Satz. Vertraute sind hervorragend in schwierigen Gesprächen, sobald sie erst einmal drin sind. Der Schaden entsteht einzig durch das Zögern.

Was eine Führungskraft tun muss, um sie zu halten

Vier Dinge.

Frag direkt, was ihnen aufgefallen ist, und nimm es ernst. An diese Informationen kommst du auf keinem anderen Weg.

Prüfe alle sechs Monate die unzugewiesenen Aufgaben. Sie sind mehr geworden. Das sind sie immer.

Nimm das erste Anzeichen eines Problems als das ganze Problem. Wenn dieser Typus etwas einmal beiläufig erwähnt, ist das keine flüchtige Bemerkung – es ist der sichtbare Teil von etwas, das schon länger schwelt, und er wird es kein zweites Mal ansprechen.

Sag ihnen mit klaren Worten, was ihre Arbeit wert ist. Dieser Typus schließt nicht aus dem Ausbleiben von Kritik auf Zustimmung, und er wird nicht danach fragen.

Eine Sache für diese Woche: Mach eine Liste der Dinge, die du tust, obwohl dir niemand den Auftrag dazu gegeben hat. Schick sie kommentarlos an deine Führungskraft. Lass sie ein Fakt sein, keine Beschwerde.