ESFJ Hábitos no trabalho

A maioria das equipes funcionais tem alguém fazendo um trabalho que não está na descrição de cargo de ninguém: notar a pessoa nova almoçando sozinha, desarmar a tensão entre dois colegas antes que ela se fixe, organizar aquilo que transforma um grupo de indivíduos em uma equipe.

Esse alguém costuma ser um Anfitrião, e esta seção trata da distância entre o que ele contribui e o que está registrado em qualquer lugar.

A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado.

— Max De Pree

Os primeiros noventa dias

Este tipo aprende as pessoas primeiro e o processo depois, e faz isso com uma rapidez incomum. Em um mês, um Anfitrião sabe quem está sob pressão, quais dois colegas se evitam, quem está secretamente infeliz e onde o poder informal realmente reside.

Ele também começa a contribuir imediatamente — não propondo coisas, mas se tornando útil para mais pessoas do que sua função exige. No quarto mês, ele já é um pilar social e ninguém percebeu a transição, porque esse trabalho não parece trabalho.

Por que a ressalva nunca é dita em voz alta

O padrão de trabalho mais consequente deste tipo.

Anfitriões guardam ressalvas — muitas vezes específicas e frequentemente certas — e não as levantam em uma sala que já chegou a um acordo, porque introduzir atrito em um grupo pacificado parece danoso. A objeção é suavizada em forma de pergunta e, quando a pergunta não é acolhida, ela é abandonada.

Isso significa que a concordância de um Anfitrião carrega muito menos informação do que aparenta, e gestores que interpretam o silêncio como consentimento estão se enganando todas as vezes.

Se questionado diretamente, depois ou por escrito, este tipo dirá exatamente o que pensa, e isso costuma valer a reunião. A informação existe. Ela só precisa ser solicitada.

O trabalho que se acumula

O trabalho se desloca em direção a quem com certeza vai executá-lo e nunca reclamar, e ele chega um pedido razoável de cada vez.

Para este tipo, esse acúmulo é extraordinariamente invisível, mesmo para os padrões desse comportamento, porque boa parte dele não são tarefas: cobrir o colega com dificuldades, gerenciar o relacionamento com o cliente difícil, fazer a manutenção emocional de uma equipe inteira, organizar as coisas que mantêm o grupo coeso.

Nada disso é delegado. Nada disso é avaliado. Este tipo acaba exercendo uma função materialmente maior do que a de sua descrição de cargo, recebe uma avaliação comum de desempenho e conclui que deve estar rendendo abaixo do esperado.

Torne a lista visível, uma vez, sem nenhuma reclamação atrelada. Este tipo resiste a isso como se fosse ingratidão. Não é; trata-se de uma correção factual sobre o que a função abrange.

Onde a situação se complica

Críticas. Recebidas de forma dura e pessoal, porque o trabalho é profundamente identificado com o próprio eu e porque a desaprovação de alguém cuja opinião importa fere este tipo de verdade. Um gestor que não sabe disso faz uma correção comum e assiste a alguém murchar visivelmente. Citar a coisa específica, associá-la à tarefa e não à pessoa, e dizer com clareza o que estava bom não é passar a mão na cabeça — é a diferença entre um feedback que surte efeito e um feedback que causa danos.

Conflito entre colegas. Não é meramente desconfortável — este tipo fará uma quantidade substancial de trabalho não solicitado para evitar que uma divergência aconteça, e absorverá um custo real para manter o clima da equipe intacto.

Dar más notícias. É feito, mas adiado e atenuado até que, por vezes, a mensagem nem é assimilada. A versão gentil é a direta, e o instinto deste tipo diz o oposto.

Ambientes cínicos. Um local de trabalho onde as pessoas são rudes umas com as outras é corrosivo aqui de um jeito que não é para a maioria dos tipos, e deve ser tratado como uma restrição inegociável.

Por que o pedido de demissão é um choque

Quase não há sinais. O rendimento não cai — este tipo mantém o padrão durante todo o período em que está decidindo —, nada é dito, nenhuma queixa é registrada e a cordialidade permanece.

Então ele pede demissão, tendo decidido isso meses antes, e não há negociação. A organização descobre, nos seis meses seguintes, quanto do funcionamento da equipe dependia do esforço invisível de uma única pessoa.

Como gestor

Para muita gente, o melhor gestor que já tiveram.

Anfitriões percebem quando um subordinado está com dificuldades antes que isso transpareça no trabalho. Eles dão crédito de forma generosa e justa, protegem sua equipe perante a liderança, lembram-se do contexto pessoal de cada um e constroem equipes das quais as pessoas não querem sair. A retenção sob este tipo é mensuravelmente superior e ninguém consegue explicar o porquê de um jeito que caiba em uma planilha.

Duas coisas são difíceis. Desempenho fraco, que é absorvido e encoberto em vez de confrontado, às vezes por um ano inteiro — o que é injusto com o restante da equipe, que vê tudo. E sustentar uma decisão impopular sem tentar consertar o relacionamento logo em seguida, o que por vezes faz com que a decisão seja discretamente esvaziada.

O hábito que resolve ambos: fale a coisa difícil enquanto ela ainda é pequena, em particular, em uma única frase, e depois não volte atrás.

O que um gestor precisa fazer

Peça a ressalva dele diretamente, por escrito se a reunião for rápida — você não vai obtê-la de outro jeito. Faça um levantamento do trabalho não atribuído a cada seis meses, porque ele aumentou e o Anfitrião não vai tocar no assunto. Agradeça especificamente e em voz alta, com muito mais frequência do que parece necessário. E trate a primeira menção suave a um problema como o problema em si, porque ela não será repetida e o próximo sinal será uma carta de demissão.

Uma coisa para observar esta semana: expresse uma ressalva em voz alta em uma reunião que já chegou a um consenso. Uma vez. Repare que a sala não desabou.