عادات العمل
الشخص الذي يجعل من الفريق فريقاً، ولماذا لا يُفصح أبداً عن تحفظاته، وما يجب على المدير فعله قبل أن يصل إلى مرحلة الاحتراق الوظيفي.
تحتوي معظم فرق العمل الفعالة على شخص يؤدي عملاً لا تتضمنه بطاقة الوصف الوظيفي لأي فرد: يلاحظ الشخص الجديد الذي يتناول غداءه بمفرده، وينزع فتيل التوتر بين زميلين قبل أن يتفاقم، وينظم الأمور التي تحول مجموعة من الأفراد إلى فريق عمل متماسك.
هذا الشخص عادةً ما يكون نمط المضيف، ويتناول هذا القسم الفجوة بين ما يقدمه من مساهمات وما هو مدوّن بالفعل في أي مكان.
المسؤولية الأولى للقائد هي تحديد الواقع. والمسؤولية الأخيرة هي توجيه الشكر.
— Max De Pree
أول تسعين يوماً
يتعرف هذا النمط على الأشخاص أولاً ثم على إجراءات العمل ثانياً، ويتميز بسرعة استثنائية في ذلك. ففي غضون شهر واحد، يعرف المضيف مَن يقع تحت وطأة الضغط، وأي زميلين يتجنب أحدهما الآخر، ومَن يشعر بعدم الرضا في صمت، وأين يكمن النفوذ الفعلي غير الرسمي.
كما يبدأ بالمساهمة فوراً — ليس بطرح المقترحات، بل بأن يصبح نافعاً لعدد من الأشخاص يفوق ما يتطلبه دوره الوظيفي. وبحلول الشهر الرابع، يصبح ركيزة اجتماعية يعتمد عليها الجميع دون أن يلاحظ أحد هذا التحول، لأن ما يقوم به لا يبدو مثل مهام العمل المعتادة.
لماذا لا يُفصح أبداً عن التحفظات
هذا هو النمط السلوكي الأكثر تأثيراً في بيئة العمل لدى هذا النوع.
يحتفظ المضيفون بتحفظات — غالباً ما تكون محددة وصائبة — ولا يطرحونها في غرفة توصلت بالفعل إلى اتفاق؛ لأن إثارة الخلاف داخل مجموعة حسمت أمرها تبدو لهم كأنها إلحاق للضرر. لذا يتم تخفيف حدة الاعتراض ليصبح مجرد سؤال، وحين يتم تجاهل السؤال، يُسحب تماماً.
يعني هذا أن موافقة المضيف تحمل قدراً من الدلالة والمعلومات أقل بكثير مما تبدو عليه، والمديرون الذين يفسرون الصمت على أنه موافقة يخطئون في تقدير الموقف في كل مرة.
إذا طُرح عليه السؤال مباشرة، بعد الاجتماع أو كتابياً، فسيخبرك هذا النمط برأيه بدقة، وغالباً ما يكون هذا الرأي كافياً لتبرير عقد الاجتماع لأجله. المعلومات موجودة بالفعل، وكل ما تتطلبه هو أن تُطلب منه صراحة.
العمل الذي يتراكم بمرور الوقت
يميل العمل إلى الانجراف تلقائياً نحو الشخص الذي سينجزه حتماً دون أي شكوى، ويتراكم طلباً معقولاً تلو الآخر.
بالنسبة لهذا النمط، يكون هذا التراكم غير مرئي على نحو استثنائي حتى بمعايير هذا المسار؛ لأن جزءاً كبيراً منه لا يندرج تحت المهام الرسمية: كالتغطية على زميل يواجه صعوبات، وإدارة العلاقة مع عميل يصعب التعامل معه، والاهتمام بالسلامة العاطفية للفريق بأكمله، وترتيب التفاصيل التي تحافظ على تماسك المجموعة.
لا شيء من هذا يُكلّف به رسمياً، ولا شيء منه يخضع للتقييم. وينتهي المطاف بهذا النمط بتأدية عمل أكبر فعلياً من وصفه الوظيفي، ثم يحصل على تقييم أداء عادي، فيستنتج أنه لا بد مقصر في عمله.
اجعل قائمة هذه الأعمال مرئية وواضحة، لمرة واحدة، دون إقرانها بأي شكوى. يقاوم هذا النمط هذه الخطوة ظناً منه أنها دلالة على نكران الجميل. لكنها ليست كذلك؛ بل هي مجرد تصحيح واقعي لما تتضمنه وظيفته بالفعل.
مواطن الصعوبة
الانتقاد. يأخذه بصعوبة وبشكل شخصي، لأن عمله يرتبط ارتباطاً وثيقاً بهويته الذاتية، ولأن عدم الرضا من شخص تهمه آراؤه يجرح هذا النمط حقاً. والمدير الذي يجهل ذلك يوجه إليه تصحيحاً عادياً، ثم يشاهد تراجعه وانكساره بشكل ملحوظ. إن تحديد الأمر بدقة، وربطه بالمهمة بدلاً من الشخص، وذكر الجوانب الجيدة بوضوح، لا يُعد تدليلاً — بل هو الفارق بين ملاحظات تؤتي ثمارها وملاحظات تسبب ضرراً.
الخلاف بين الزملاء. ليس مجرد أمر غير مريح فحسب — بل سيبذل هذا النمط قدراً كبيراً من الجهد غير المطلوب لمنع وقوع أي خلاف، وسيتحمل تكلفة حقيقية في سبيل الحفاظ على بيئة الفريق سليمة.
إيصال الأخبار السيئة. يؤديها، لكنه يؤجلها ويخفف من وطأتها حتى تفشل أحياناً في نقل معناها الحقيقي. إن الأسلوب اللطيف في الواقع هو الأسلوب المباشر، غير أن غريزة هذا النمط تدفعه إلى عكس ذلك تماماً.
البيئات السلبية والمتهكمة. إن بيئة العمل التي يقسو فيها الأفراد على بعضهم تكون هدّامة لهذا النمط بطريقة لا تحدث مع معظم الأنماط الأخرى، وينبغي التعامل مع ذلك كعائق حاسم لا يمكن التهاون معه.
لماذا تأتي الاستقالة كصدمة
لا توجد أي إشارة مسبقة تقريباً. لا ينخفض مستوى الإنتاجية — إذ يحافظ هذا النمط على معاييره طوال الفترة التي يتخذ فيها قراره — ولا يتفوه بأي شيء، ولا يسجل أي شكوى، ويستمر تعامله الدافئ كالمعتاد.
ثم يقدم استقالته، بعد أن يكون قد حسم أمره قبل أشهر، ولا يكون القرار قابلاً للتفاوض. وتكتشف المؤسسة بعد ذلك، على مدار الأشهر الستة اللاحقة، كم كانت فاعلية الفريق تعتمد على جهد فرد واحد لم يكن مُدرجاً في أي خطة عمل.
في موقع المدير
هو بالنسبة لكثيرين أفضل مدير سيعملون معه على الإطلاق.
يلاحظ المضيفون تعثر مرؤوسيهم قبل أن ينعكس ذلك على نتائج العمل. ينسبون الفضل إلى أصحابه بسخاء ودقة، ويحمون فريقهم أمام الإدارة العليا، ويراعون الظروف الشخصية، ويبنون فرقاً لا يرغب أحد في مغادرتها. كما أن معدلات استبقاء الموظفين تحت إدارة هذا النمط تكون أفضل بشكل ملموس، ولا يستطيع أحد تفسير سبب ذلك على نحو يمكن لجدول بيانات استيعابه.
هناك أمران ينطويان على صعوبة: ضعف الأداء، الذي يميل إلى استيعابه والتغطية عليه بدلاً من معالجته، وقد يستمر ذلك أحياناً لعام كامل — وهو أمر غير منصف لبقية أعضاء الفريق الذين يلاحظون الأمر جميعاً. والتمسك بقرار لا يحظى بقبول عام دون محاولة إصلاح العلاقة فوراً، وهو ما يؤدي في بعض الأحيان إلى تليين القرار والتراجع عنه في هدوء.
والعادة التي تعالج كلتا الحالتين هي: الإفصاح عن الأمر الصعب وهو لا يزال في بدايته، على انفراد، وفي جملة واحدة، ثم عدم التراجع عنه بعد ذلك.
ما يجب على المدير فعله
اسأله عن تحفظاته مباشرة، وافعل ذلك كتابةً إذا كان الاجتماع يسير بوتيرة سريعة — فلن تحصل عليها بأي طريقة أخرى. راجع قائمة الأعمال غير الموكلة رسمياً كل ستة أشهر، لأنها تتزايد باستمرار ولن يتحدث هو عنها. وجّه الشكر بوضوح وتحديد وبصوت مسموع، بصورة تفوق بكثير ما تشعر أنه كافٍ. وتعامل مع أول إشارة طفيفة تشير إلى وجود مشكلة على أنها المشكلة برمتها، لأنها لن تُطرح مرة ثانية، والإشارة التالية ستكون خطاب الاستقالة.
أمر واحد يجب الانتباه إليه هذا الأسبوع: أعلن عن تحفظ واحد بصوت مسموع في اجتماع حسم الحاضرون فيه اتفاقهم بالفعل. افعل ذلك مرة واحدة، ولاحظ أن الاجتماع لم ينهَر.
