ESFJ Au travail

La plupart des équipes fonctionnelles comptent quelqu’un qui accomplit un travail absent de toute fiche de poste : remarquer que la nouvelle recrue déjeune seule, désamorcer les tensions entre deux collègues avant qu’elles ne s’enveniment, organiser ce qui fait d’un groupe d’individus une équipe.

Il s’agit généralement d’un Hôte, et cette section aborde le décalage entre ce qu’il apporte et ce qui est consigné par écrit.

La première responsabilité d’un leader est de définir la réalité. La dernière est de dire merci.

— Max De Pree

Les quatre-vingt-dix premiers jours

Ce type apprend d’abord les personnes et ensuite les processus, et il le fait à une vitesse inhabituelle. En l’espace d’un mois, un Hôte sait qui est sous pression, quels collègues s’évitent, qui est discrètement mécontent et où se trouve réellement le pouvoir informel.

Il commence aussi à contribuer immédiatement — non pas en proposant des choses, mais en se rendant utile auprès de bien plus de monde que son rôle ne l’exige. Dès le quatrième mois, il est devenu un pilier social indispensable sans que personne n’ait remarqué la transition, car ce travail ne ressemble pas à du travail.

Pourquoi les réserves ne sont jamais exprimées

Le schéma professionnel le plus lourd de conséquences pour ce type.

Les Hôtes nourrissent des réserves — souvent précises et souvent justes — mais ne les formulent pas face à une assemblée parvenue à un accord, car introduire des frictions dans un groupe soudé leur donne l’impression de causer un tort. L’objection est atténuée sous la forme d’une question, et si la question n’est pas relevée, elle est abandonnée.

Cela signifie que l’accord d’un Hôte contient bien moins d’informations qu’il n’y paraît, et les managers qui prennent ce silence pour un consentement se trompent à chaque fois.

Interrogé directement, après coup ou par écrit, ce type te dira exactement ce qu’il pense, et cela vaut généralement la peine de faire une réunion. L’information existe. Il suffit simplement de la demander.

Le travail qui s’accumule

Le travail glisse vers quiconque le fera à coup sûr sans jamais se plaindre, et il arrive à raison d’une demande raisonnable à la fois.

Pour ce type, l’accumulation s’avère exceptionnellement invisible, même au regard de ce schéma habituel, car une grande partie de ce travail ne relève pas de tâches ordinaires : pallier les difficultés d’un collègue, gérer la relation avec le client complexe, assurer la maintenance émotionnelle de toute une équipe, orchestrer ce qui préserve la cohésion d’un groupe.

Rien de tout cela n’est assigné. Rien de tout cela n’est évalué. Ce type finit par accomplir un travail nettement plus vaste que sa description de poste, reçoit une évaluation banale et en conclut qu’il doit être en deçà des attentes.

Rends la liste visible, une fois, sans y associer la moindre plainte. Ce type y voit souvent une forme d’ingratitude. Ce n’en est pas une ; c’est une simple correction factuelle de ce que le rôle comprend réellement.

Là où cela devient difficile

La critique. Elle est vécue durement et prise personnellement, parce que le travail est intimement lié à l’estime de soi et que la désapprobation d’une personne dont l’avis compte blesse profondément ce type. Un manager qui l’ignore adresse une remarque ordinaire et voit son interlocuteur se décomposer à vue d’œil. Nommer la chose précise, la rattacher à la tâche plutôt qu’à l’individu et énoncer clairement ce qui était réussi ne relève pas de la complaisance — c’est ce qui fait la différence entre un retour constructif et un retour destructeur.

Les conflits entre collègues. Ce n’est pas seulement inconfortable — ce type fournira une somme considérable d’efforts non sollicités pour empêcher un désaccord d’éclater, et en paiera le prix fort afin de préserver l’ambiance de l’équipe.

Annoncer de mauvaises nouvelles. Il le fait, mais tarde et atténue le message au point qu’il passe parfois inaperçu. La version bienveillante est la version directe, mais l’instinct de ce type lui dicte l’inverse.

Les environnements cyniques. Un lieu de travail où les gens sont durs entre eux s’avère toxique pour lui à un degré rare chez la plupart des types, et cela doit être traité comme une contrainte stricte.

Pourquoi la démission est un choc

Il n’y a presque aucun signal avant-coureur. La productivité ne faiblit pas — ce type maintient ses exigences tout au long de sa période de réflexion —, rien n’est formulé, aucune plainte n’est déposée, et la chaleur humaine reste intacte.

Puis il démissionne, après avoir pris sa décision des mois plus tôt, et c’est non négociable. L’organisation découvre ensuite au fil des six mois suivants à quel point la bonne marche de l’équipe reposait sur les efforts informels d’une seule personne.

En tant que manager

Pour beaucoup, le meilleur manager qu’ils auront jamais.

Les Hôtes remarquent qu’un collaborateur est en difficulté avant que cela ne transparaisse dans son travail. Ils attribuent le mérite avec générosité et justesse, protègent leur équipe auprès de la hiérarchie, gardent en mémoire le contexte personnel et bâtissent des équipes que l’on n’a pas envie de quitter. La rétention sous la direction de ce type est nettement supérieure, et personne ne parvient jamais à l’expliquer d’une manière qui tienne dans un tableur.

Deux aspects posent problème. Les performances insuffisantes, qui sont absorbées et compensées plutôt que traitées, parfois pendant un an — ce qui est injuste pour le reste de l’équipe, qui le voit parfaitement. Et maintenir une décision impopulaire sans chercher aussitôt à réparer la relation, ce qui amène parfois la décision à s’édulcorer en douce.

L’habitude qui règle les deux cas : dire la chose difficile tant qu’elle est encore mineure, en privé, en une seule phrase, et ne pas revenir dessus ensuite.

Ce qu’un manager doit faire

Demande directement ses réserves, par écrit si la réunion va vite — tu ne les obtiendras pas autrement. Passe en revue les tâches non assignées tous les six mois, car elles se sont multipliées et il n’en parlera pas de lui-même. Dis merci de manière précise et à voix haute, bien plus souvent qu’il ne semble nécessaire. Et traite la première mention discrète d’un problème comme le problème dans sa totalité, car elle ne sera pas formulée deux fois et le signal suivant sera une lettre de démission.

Une chose à observer cette semaine : formule à voix haute une réserve au cours d’une réunion où tout le monde est déjà d’accord. Une seule fois. Constate que l’assemblée ne s’est pas effondrée.