ESFJの職場での傾向

機能しているチームの多くには、誰の職務記述書にも書かれていない仕事をしている人がいます。新人が一人で昼食をとっているのに気づく、同僚二人の間の緊張が固まる前に和らげる、個人の集まりを一つのチームへと変える催しを取り仕切る、といったことです。

その人物は通常「歓待者」であり、このセクションでは、彼らが貢献していることと、どこかに文書化されていることとの間の隔たりについて扱います。

リーダーの最初の責任は、現実を定義することである。最後の責任は、感謝を伝えることである。

— Max De Pree

最初の90日間

このタイプは業務手順よりも先に人を把握し、その速さは並外れています。歓待者は1か月以内に、誰がプレッシャーにさらされているか、どの同僚同士が避け合っているか、誰が人知れず不満を抱えているか、そして非公式な権力が実質的にどこにあるのかを把握します。

また、彼らはすぐに貢献し始めます。何かを提案することによってではなく、自分の役割で求められている以上の人々の役に立つことによってです。4か月目に入る頃には、彼らは社会的な意味で組織の支えとなっていますが、その仕事が仕事のように見えないため、誰もその変化に気づいていません。

なぜ懸念は声に出されないのか

このタイプにおいて最も影響の大きい職場での行動パターンです。

歓待者は懸念を抱いていても（それはしばしば具体的で、しばしば的を射ています）、合意に達した場ではそれを口にしません。まとまった集団に摩擦を持ち込むことは、組織を傷つけるように感じられるからです。異論は和らげられて質問の形になり、その質問が拾われないと、そのまま取り下げられます。

つまり、歓待者の合意には、見た目よりもはるかに少ない情報しか含まれていません。沈黙を同意と解釈する管理職は、毎回それを見誤っています。

事後に直接、あるいは文書で尋ねれば、このタイプは自分が考えていることを正確に話してくれますし、それは大抵、時間を割く価値がある内容です。情報は存在しています。ただ、尋ねられることを求めているだけです。

蓄積していく仕事

仕事は、必ず引き受けて不満を絶対に漏らさない人物の元へと流れていきます。そしてそれは、一度に一つの妥当な依頼という形で届きます。

このタイプにとって、その蓄積はそのパターンの基準からしても際立って目に見えにくいものです。その多くがタスクではないからです。苦戦している同僚をカバーする、気難しいクライアントとの関係を管理する、チーム全体の感情的なメンテナンスを行う、集団の結束を保つための手配をする、といったことです。

それらのどれ一つとして割り当てられていません。どれ一つとして評価されません。このタイプは結果的に、職務記述書よりも実質的に大きな仕事をこなしていながら、平均的な評価を受け、自分は仕事ができていないに違いないと結論づけてしまいます。

不満を添えずに、その一覧を一度可視化してください。 このタイプはそれを恩知らずな行為だと抵抗します。そうではありません。その役割に何が含まれているのかという、事実に基づいた修正です。

困難が生じる点

批判。 ひどく受け止め、個人への攻撃と受け取ってしまいます。仕事が自己と密接に結びついているためであり、意見を重視している相手からの不興はこのタイプを本気で傷つけるからです。これを知らない管理職は、普通の指摘をして、相手が目に見えて衰弱していくのを見ることになります。具体的な点を挙げ、人ではなく業務に結びつけ、何が良かったかを率直に伝えることは、甘やかしではありません。受け入れられるフィードバックと、相手を損なうフィードバックの違いです。

同僚間の対立。 単に居心地が悪いだけではありません。このタイプは、意見の不一致が起こるのを防ぐために、頼まれてもいない仕事を相当量こなし、チームの雰囲気を保つために実際の痛みを引き受けます。

悪い知らせを伝えること。 行われはしますが、先延ばしにされ、和らげられるあまり、相手に伝わらないことさえあります。率直であることこそが親切なのですが、このタイプの直感はその逆を告げます。

冷笑的な環境。 人々が互いに不親切な職場は、ほとんどのタイプにとってそうであるのとは異なる形で、このタイプを蝕みます。これは厳格な制約条件として扱われるべきです。

退職がなぜ衝撃となるのか

兆候はほとんどありません。成果物が減ることはなく（このタイプは退職を決断している期間中も水準を維持します）、何も言われず、不満も出されず、温かみのある態度は続きます。

そして数か月前に決意を固めた上で退職を切り出し、そこに交渉の余地はありません。その後6か月にわたり、チームを機能させていたもののどれだけ多くが、一人による割り当て外の努力であったかを組織は知ることになります。

管理職として

多くの人にとって、生涯で最高の管理職になります。

歓待者は、部下の苦戦が業務に現れる前に気づきます。手柄を寛大かつ正確に認め、上層部からチームを守り、個人の事情を記憶し、人々が離れたがらないチームを築きます。このタイプの下での定着率は目に見えて向上しますが、その理由をスプレッドシート上で説明し切ることは誰にもできません。

困難なことが二つあります。低い業務成果に対して、問題に対処するのではなく、それを吸収してカバーしてしまい、それが1年に及ぶこともある点です。これは、状況が見えているチームの他のメンバーにとって不公平です。そして、関係をすぐに修復しようとせずに不評な決定を維持することです。修復を試みるあまり、決定がひそかに骨抜きにされることがあります。

両方を解決する習慣は、言いにくいことは問題がまだ小さいうちに、個別に、一言で伝え、その決定を撤回しないことです。

管理職がすべきこと

彼らの懸念は直接尋ねてください。会議のテンポが速いなら文書で求めてください。それ以外の方法では得られません。割り当て外の仕事を半年に一度見直してください。それは増大しており、彼らから言い出すことはないからです。具体的かつ声に出して、必要と感じるよりもはるかに頻繁に感謝を伝えてください。そして、問題についての最初の控えめな言及を、問題の全体として扱ってください。二度と提起されることはなく、次の兆候は退職届だからです。

今週注意すべきこと一つ： すでに合意が取れた会議で、懸念を一つだけ声に出して言ってみること。一度だけでいいです。その場が壊れなかったことに気づいてください。