ESFJ Arbeitsstil

In den meisten funktionierenden Teams übernimmt jemand Aufgaben, die in keiner Stellenbeschreibung stehen: bemerken, dass die neue Kollegin allein zu Mittag isst; Spannungen zwischen zwei Kollegen entschärfen, bevor sie sich verhärten; genau das organisieren, was aus lauter Einzelnen eine Einheit macht.

Meistens ist das ein Gastgeber. Und dieser Abschnitt handelt von der Kluft zwischen dem, was dieser Typ beiträgt, und dem, was irgendwo niedergeschrieben ist.

Die erste Verantwortung einer Führungskraft ist es, die Realität zu definieren. Die letzte ist es, Danke zu sagen.

— Max De Pree

Die ersten neunzig Tage

Dieser Typ begreift zuerst die Menschen und erst danach die Prozesse – und das bemerkenswert schnell. Innerhalb eines Monats weiß ein Gastgeber, wer unter Druck steht, welche zwei Kollegen einander meiden, wer still vor sich hin leidet und wo die informelle Macht tatsächlich liegt.

Er fängt auch sofort an beizutragen – nicht mit Vorschlägen, sondern indem er sich für mehr Menschen nützlich macht, als seine Rolle verlangt. Im vierten Monat ist er das soziale Fundament, und niemand hat den Übergang bemerkt, weil diese Arbeit nicht wie Arbeit aussieht.

Warum Bedenken nie laut werden

Das folgenreichste Arbeitsmuster dieses Typs.

Gastgeber haben Vorbehalte – oft konkrete und oft zutreffende. Sie sprechen sie aber nicht in einer Runde aus, die sich bereits einig ist; denn Reibung in eine gefestigte Gruppe zu bringen, fühlt sich für sie wie Zerstörung an. Der Einwand wird zu einer Frage abgeschwächt, und wird diese Frage nicht aufgegriffen, lässt man sie fallen.

Das bedeutet: Die Zustimmung eines Gastgebers transportiert weit weniger Information, als es scheint. Und Führungskräfte, die Schweigen als Einverständnis deuten, liegen jedes Mal falsch.

Fragt man sie direkt, danach oder schriftlich, sagt dieser Typ genau, was er denkt – und das rechtfertigt meist das ganze Meeting. Die Information ist da. Man muss sie nur gezielt einfordern.

Die Arbeit, die sich ansammelt

Arbeit landet bei denen, die sie zuverlässig erledigen und sich nie beschweren – und sie kommt mit jeder Bitte scheibchenweise daher.

Bei diesem Typ verläuft diese Anhäufung selbst für solche Muster außergewöhnlich unsichtbar, weil so vieles davon keine klassischen Aufgaben sind: für den strauchelnden Kollegen einspringen, die Beziehung zur schwierigen Kundin managen, die emotionale Wartung eines ganzen Teams betreiben, das Drumherum organisieren, das eine Gruppe zusammenhält.

Nichts davon wird formell delegiert. Nichts davon fließt in die Leistungsbeurteilung ein. Am Ende bewältigt dieser Typ ein deutlich größeres Pensum als beschrieben, bekommt ein durchschnittliches Zeugnis und zieht den Schluss, er leiste wohl zu wenig.

Mach die Liste einmal sichtbar, ohne Vorwurf. Dieser Typ empfindet das als Undankbarkeit. Das ist es nicht; es ist eine sachliche Richtigstellung dessen, was die Stelle umfasst.

Wo es schwierig wird

Kritik. Trifft tief und wird persönlich genommen, weil die eigene Identität eng an der Arbeit hängt und weil Missbilligung von jemandem, dessen Meinung zählt, diesen Typ regelrecht verletzt. Eine Führungskraft, die das nicht weiß, äußert eine gewöhnliche Korrektur und sieht zu, wie das Gegenüber sichtlich in sich zusammensackt. Das Konkrete benennen, es an die Aufgabe knüpfen statt an die Person, und klar aussprechen, was gut war: Das ist kein Verhätscheln – es ist der Unterschied zwischen Feedback, das ankommt, und Feedback, das Schaden anrichtet.

Konflikte zwischen Kollegen. Nicht bloß unangenehm: Dieser Typ leistet erhebliche Mengen ungebetener Arbeit, um zu verhindern, dass es überhaupt zum Streit kommt, und nimmt echte persönliche Härten in Kauf, um das Teamklima intakt zu halten.

Schlechte Nachrichten überbringen. Wird erledigt, aber so lange hinausgezögert und weichgespült, dass es bisweilen gar nicht ankommt. Die schonende Variante ist hier die direkte, doch der Instinkt dieses Typs sagt genau das Gegenteil.

Zynische Umgebungen. Ein Arbeitsplatz, an dem Menschen lieblos miteinander umgehen, zersetzt diesen Typ auf eine Weise, wie es bei den meisten anderen nicht der Fall ist. Das sollte als unverrückbare Rahmenbedingung gelten.

Warum die Kündigung ein Schock ist

Es gibt praktisch keine Vorzeichen. Die Leistung bricht nicht ein – dieser Typ hält sein Niveau durch die gesamte Phase der Entscheidungsfindung hindurch –, niemand sagt etwas, keine Beschwerde wird laut, und die gewohnte Herzlichkeit bleibt bestehen.

Dann kündigt er, nachdem der Entschluss schon Monate zuvor gefallen ist; Verhandlungsspielraum gibt es keinen mehr. Das Unternehmen stellt in den folgenden sechs Monaten fest, wie viel von dem, was das Team am Laufen hielt, auf dem unsichtbaren Einsatz einer einzigen Person basierte.

Als Führungskraft

Für viele Menschen die beste Führungskraft ihres Lebens.

Gastgeber bemerken, dass jemand im Team kämpft, bevor es sich in den Ergebnissen zeigt. Sie verteilen Anerkennung großzügig und treffend, halten ihrem Team nach oben den Rücken frei, kennen die privaten Hintergründe und formen Teams, die niemand verlassen will. Die Fluktuationsrate unter diesem Typ ist messbar besser, und niemand kann je auf eine Weise, die in eine Tabellenkalkulation passen würde, erklären, warum.

Zwei Dinge fallen schwer. Mangelhafte Leistung, die eher geschluckt und kompensiert als angesprochen wird – mitunter über ein ganzes Jahr. Das ist ungerecht gegenüber dem restlichen Team, das es ja sieht. Und eine unpopuläre Entscheidung durchzuhalten, ohne sofort die Wogen glätten zu wollen, was dazu führt, dass Beschlüsse manchmal stillschweigend aufweichen.

Die Gewohnheit, die beides auflöst: das Schwierige ansprechen, solange es noch klein ist – unter vier Augen, in einem Satz, und es danach nicht wieder relativieren.

Was eine Führungskraft tun muss

Frag direkt nach ihren Vorbehalten – schriftlich, falls das Meeting hektisch ist; anders bekommst du sie nicht. Prüfe die stillschweigend übernommenen Aufgaben alle sechs Monate, denn sie sind gewachsen und der Gastgeber wird sie nicht von sich aus thematisieren. Sag konkret und laut Danke, viel öfter, als es sich nötig anfühlt. Und nimm die erste vorsichtige Erwähnung eines Problems sofort als das gesamte Problem wahr: Es wird kein zweites Mal angesprochen, und das nächste Signal ist das Kündigungsschreiben.

Eine Sache für diese Woche: Sprich einen Vorbehalt in einem Meeting laut aus, das sich bereits einig ist. Ein einziges Mal. Und beobachte, dass der Raum daran nicht zerbricht.