Abitudini professionali: ISFJ

La maggior parte delle organizzazioni ha qualcuno che sa come funziona davvero ogni cosa, che si ricorda cosa era stato deciso tre anni fa, che copre i colleghi assenti e la cui valutazione annuale dice affidabile.

Questo tipo è solitamente quella persona, e questa sezione riguarda la distanza tra ciò di cui si fa carico e ciò che è scritto sulla carta.

Può darsi che quando non sappiamo più cosa fare, siamo giunti al nostro vero lavoro.

— Wendell Berry

I primi novanta giorni

Un Custode comincia imparando il lavoro come si deve e conoscendo le persone a fondo. Entro un mese sa chi è sotto pressione, quali due colleghi si evitano, di chi è il compleanno e quale procedura viene tacitamente aggirata da tutti.

Non offrirà opinioni durante questo periodo, e non forzerà la mano. Ciò che fa invece è rendersi utile: rapidamente, in silenzio e a più persone di quante il suo ruolo richieda. Entro il quarto mese è diventato un pilastro portante e nessuno si è accorto della transizione.

Perché nulla di tutto questo risulta agli atti

Il problema lavorativo che definisce questo tipo, e il meccanismo è banale.

Il lavoro scivola verso chiunque lo farà di sicuro e senza mai lamentarsi. Ogni singola richiesta è di per sé ragionevole. Questo tipo accetta perché c’è bisogno di farlo e vede che c’è bisogno di farlo, e nulla di tutto ciò è formalmente assegnato a qualcuno.

Nel giro di due anni un Custode accumula un secondo lavoro consistente, fatto interamente di incombenze non assegnate: coprire il collega in difficoltà, mandare avanti la procedura che non ha un responsabile, la manutenzione emotiva del team, i compiti rimasti a metà tra due ruoli.

Poiché non è mai stato assegnato, non viene mai valutato. Questo tipo viene misurato in base alla propria mansione, fa più di quanto previsto, riceve una valutazione ordinaria e conclude che deve per forza star rendendo poco.

Rendi visibile l’elenco, una volta, senza allegarci lamentele. Questo tipo vi si oppone vedendovi ingratitudine o voglia di fare storie. Non è nessuna delle due cose: è una correzione fattuale su cosa comprende il lavoro, e inquadrarla in questo modo è generalmente ciò che la rende possibile.

Le riunioni

Questo tipo dice meno di quanto sa.

I Custodi non interrompono, non parlano sopra a nessuno e rinunciano a una riserva ben formulata piuttosto che introdurre attrito in una stanza che ha raggiunto un accordo — il che significa che il loro assenso contiene meno informazioni di quante sembri. Spesso la riserva era corretta, specifica e avrebbe risparmiato a tutti un trimestre di lavoro.

Un manager che chiede direttamente, a posteriori o per iscritto, ottiene l’obiezione. Un manager che interpreta il silenzio come consenso si sta sbagliando ogni singola volta.

Le brutte notizie che arrivano tardi

Correlato e più costoso.

Questo tipo preferisce assorbire una situazione che peggiora piuttosto che scalarla ai superiori. Un collega che non consegna viene coperto. Un carico di lavoro diventato impossibile viene assorbito. Un processo che non funziona viene rattoppato, in silenzio, manualmente.

Nulla di tutto questo viene segnalato, perché segnalarlo sembra una lamentela o un modo per mettere nei guai qualcuno. Di conseguenza l’organizzazione lo scopre tardi, quando le opzioni sono peggiori e più costose.

La reinterpretazione che funziona qui: trattenere un problema non è lealtà verso un collega, è una decisione presa per conto dell’organizzazione senza informarla. Questo tipo accetterà questa chiave di lettura quando invece non accetterebbe l’invito a farsi sentire per il proprio bene.

Dove le cose si fanno difficili

Il conflitto di qualsiasi tipo. Non solo lo scontro diretto: trovarsi nelle sue vicinanze. Questo tipo svolgerà una quantità considerevole di lavoro non richiesto solo per evitare che si verifichi un disaccordo.

Le critiche. Prese duramente e sul personale, perché il lavoro viene identificato strettamente con se stessi. Un manager che non lo sa muove un’ordinaria correzione e vede qualcuno rimpicciolirsi a vista d’occhio. Indicare il punto specifico, collegarlo esplicitamente al compito invece che alla persona e dire chiaramente cosa andava bene non è trattare con i guanti; è la differenza tra un feedback che va a segno e un feedback che distrugge.

I cambiamenti privi di spiegazioni. Questo tipo implementerà un cambiamento di cui comprende il senso, mentre si adeguerà con risentimento a uno che arriva come un ordine calato dall’alto.

Non essere mai ringraziati. Conta più di quanto diano a vedere, e non ne parleranno.

Perché le dimissioni sono uno shock

Non ci sono segnali. La produttività non cala mai — questo tipo mantiene i propri standard per tutto il periodo in cui sta decidendo di andarsene — non si dice nulla e non viene mai registrata alcuna lamentela.

Poi si dimette, dopo averlo deciso qualche mese prima, e la cosa non è negoziabile. In seguito l’organizzazione scopre, nell’arco di circa sei mesi, quanto lavoro non fosse documentato, non fosse assegnato e poggiasse su un’unica persona.

Da manager

Attento, equo e protettivo. Questo tipo si accorge quando una persona del suo team è in difficoltà prima ancora che si veda nel lavoro, difende i suoi collaboratori con i superiori, distribuisce i meriti con precisione e crea team da cui la gente non vuole andarsene.

Due cose sono difficili. Le prestazioni scarse, che vengono assorbite e coperte invece che affrontate, a volte per un anno intero. E le proprie necessità, che non vengono mai menzionate — un manager Custode si consumerà fino all’esaurimento per supportare il team, e il team non ne avrà la minima idea perché non c’è stato alcun segnale.

L’abitudine che risolve entrambi i problemi: di’ la cosa difficile finché è ancora piccola, in privato, in una sola frase.

Cosa deve fare un manager

Verifica il lavoro non assegnato ogni sei mesi, perché sarà cresciuto e loro non solleveranno la questione. Chiedi la loro obiezione in modo diretto e per iscritto. Di’ grazie nello specifico e ad alta voce, più spesso di quanto sembri necessario. E tratta la prima leggera menzione di un problema come se fosse il problema per intero: non verrà sollevato una seconda volta, e il segnale successivo che riceverai sarà una lettera di dimissioni.

Una cosa a cui fare attenzione questa settimana: esprimi una riserva ad alta voce durante una riunione, anche se la stanza ha già trovato un accordo. Una volta. Nota che non succede nulla di male.