ISFJ Arbeitsstil

In den meisten Unternehmen gibt es jemanden, der weiß, wie die Dinge wirklich laufen, der sich an die Entscheidung von vor drei Jahren erinnert, der einspringt, wenn jemand ausfällt, und in dessen Jahresbeurteilung das Wort zuverlässig steht.

Dieser Typ ist meistens diese Person. Und dieser Abschnitt handelt von der Kluft zwischen dem, was sie trägt, und dem, was aufgeschrieben ist.

Möglicherweise erreichen wir unsere eigentliche Arbeit erst dann, wenn wir nicht mehr wissen, was wir tun sollen.

— Wendell Berry

Die ersten neunzig Tage

Ein Hüter beginnt damit, die eigentliche Arbeit gründlich zu lernen – und die Menschen genauso gründlich. Innerhalb eines Monats weiß er, wer unter Druck steht, welche zwei Kollegen sich meiden, wer Geburtstag hat und welchen Prozess alle stillschweigend umgehen.

In dieser Zeit äußert er keine Meinungen und drängt sich nicht auf. Stattdessen macht er sich nützlich – schnell, leise und für mehr Menschen, als seine Rolle vorsieht. Im vierten Monat trägt er das System, und niemand hat den Übergang bemerkt.

Warum nichts davon auf dem Papier steht

Das bestimmende Problem dieses Typs am Arbeitsplatz, und der Mechanismus dahinter ist denkbar unspektakulär.

Arbeit wandert zu demjenigen, der sie garantiert erledigt und sich nie beschwert. Jede Bitte für sich genommen ist vernünftig. Dieser Typ nimmt sie an, weil es getan werden muss und er sieht, dass es getan werden muss. Formal zugewiesen ist davon nichts.

Über zwei Jahre hinweg häuft ein Hüter einen beachtlichen Zweitjob an, der komplett aus nicht zugewiesenen Aufgaben besteht: für den überforderten Kollegen einspringen, den Prozess pflegen, für den sich sonst niemand zuständig fühlt, das Team emotional zusammenhalten, die Lücken zwischen zwei Zuständigkeiten füllen.

Weil es nie offiziell übertragen wurde, fließt es in keine Bewertung ein. Dieser Typ wird an seiner Stellenbeschreibung gemessen, leistet weit mehr, erhält eine durchschnittliche Beurteilung und schließt daraus, dass er wohl zu wenig bringt.

Mach die Liste einmal sichtbar, ohne Vorwurf. Dieser Typ sträubt sich dagegen, weil er es für Undankbarkeit oder Wichtigtuerei hält. Es ist keines von beidem; es ist eine sachliche Korrektur darüber, was der Job tatsächlich umfasst. Es genau so zu formulieren, macht es überhaupt erst möglich.

Meetings

Dieser Typ sagt weniger, als er weiß.

Hüter unterbrechen niemanden, reden niemandem ins Wort und lassen einen fundierten Einwand lieber fallen, als Reibung in eine Runde zu bringen, die sich gerade einig geworden ist – was bedeutet, dass ihre Zustimmung weniger aussagt, als es den Anschein hat. Oft war der Einwand präzise und berechtigt und hätte allen Beteiligten ein ganzes Quartal erspart.

Eine Führungskraft, die danach oder schriftlich direkt nachhakt, erfährt die Bedenken. Eine Führungskraft, die Schweigen als Zustimmung deutet, liegt jedes einzelne Mal falsch.

Die schlechten Nachrichten, die zu spät kommen

Ähnlich gelagert und deutlich teurer.

Dieser Typ federt eine Lage, die sich verschlechtert, lieber ab, als sie zu eskalieren. Ein Kollege, der nicht liefert, wird aufgefangen. Ein Arbeitsvolumen, das nicht mehr zu bewältigen ist, wird geschluckt. Ein Prozess, der zusammenbricht, wird leise von Hand geflickt.

Nichts davon wird gemeldet, denn es zu melden fühlt sich wie Jammern an oder so, als würde man jemanden anschwärzen. Die Organisation erfährt es folglich erst spät, wenn die Handlungsoptionen schlechter und teurer geworden sind.

Die Perspektive, die hier funktioniert: Ein Problem zu verschweigen ist keine Loyalität gegenüber Kollegen, sondern eine Entscheidung, die man stellvertretend für die Organisation trifft, ohne sie zu informieren. Diesen Gedanken nimmt dieser Typ an – anders als die Aufforderung, sich doch bitte um seiner selbst willen zu melden.

Wo es schwierig wird

Konflikte jeder Art. Nicht nur offener Streit – schon die bloße Nähe dazu. Dieser Typ erledigt beträchtliche Mengen ungefragter Arbeit, nur um zu verhindern, dass überhaupt eine Meinungsverschiedenheit aufkommt.

Kritik. Trifft ihn hart und persönlich, weil er sich eng mit seiner Arbeit identifiziert. Eine Führungskraft, die das nicht weiß, äußert eine ganz normale Korrektur und sieht zu, wie das Gegenüber sichtlich in sich zusammenfällt. Den konkreten Punkt zu benennen, ihn ausdrücklich an die Sache statt an die Person zu binden und nüchtern zu sagen, was gut war: Das ist keine Verhätschelung. Es ist der Unterschied zwischen Feedback, das ankommt, und Feedback, das Schaden anrichtet.

Veränderungen ohne Begründung. Dieser Typ setzt eine Veränderung um, wenn er sie versteht. Folgt sie rein auf Anweisung, fügt er sich nur mit innerem Groll.

Kein Danke zu bekommen. Es bedeutet ihm mehr, als er zeigt, und ansprechen wird er es nie.

Warum die Kündigung wie ein Schock kommt

Es gibt keine Vorwarnung. Die Leistung bricht nie ein – dieser Typ hält seinen Standard selbst dann aufrecht, wenn er innerlich bereits mit dem Abschied abgeschlossen hat. Nichts wird gesagt, keine Beschwerde wird je laut.

Dann kündigt er, nachdem die Entscheidung schon Monate zuvor gefallen ist, und es gibt keinen Verhandlungsspielraum mehr. Die Organisation stellt in den darauffolgenden rund sechs Monaten fest, wie vieles nirgends dokumentiert, niemandem zugewiesen und an einer einzigen Person hängengeblieben war.

Als Führungskraft

Aufmerksam, fair und beschützend. Dieser Typ merkt, wenn jemand im Team kämpft, noch bevor es sich in der Arbeit zeigt, verteidigt seine Leute nach oben, teilt Anerkennung gerecht auf und schafft Teams, die niemand verlassen will.

Zwei Dinge fallen schwer. Schlechte Leistung, die eher geschluckt und ausgeglichen als angesprochen wird, mitunter über ein ganzes Jahr hinweg. Und die eigenen Bedürfnisse, die nie zur Sprache kommen – eine Führungskraft vom Typ Hüter reibt sich völlig auf, um das Team zu stützen, und das Team ahnt nichts davon, weil es kein einziges Anzeichen gab.

Die Gewohnheit, die beides auflöst: Sprich das Schwierige an, solange es noch klein ist – unter vier Augen, in einem einzigen Satz.

Was eine Führungskraft tun muss

Überprüfe alle sechs Monate die inoffiziell gewachsene Arbeit, denn sie wird mehr geworden sein und von selbst spricht er es nicht an. Frag direkt und schriftlich nach seinen Einwänden. Bedanke dich konkret und hörbar, öfter als es sich nötig anfühlt. Und nimm die erste vorsichtige Erwähnung eines Problems sofort als das eigentliche, volle Problem – es wird kein zweites Mal angesprochen, und das nächste Signal ist das Kündigungsschreiben.

Ein Punkt für diese Woche: Sprich in einem Meeting einen einzigen Einwand laut aus, auch wenn sich die Runde schon einig ist. Einmal. Und sieh, dass nichts Schlimmes passiert.