ISFJの職場での傾向

多くの組織には、物事が実際にどう動いているかを把握し、3年前に決定した事項を記憶し、誰かが休んだときに穴を埋め、人事評価シートに「信頼できる」と書かれる人物がいます。

このタイプは往々にしてその人物であり、このセクションで扱うのは、彼らが背負っている負担と、書類上に記録されている内容との間にある落差についてです。

何をすべきか分からなくなったとき、私たちは真の仕事に辿り着いたのかもしれない。

— Wendell Berry

最初の90日間

管理者はまず業務を的確に把握し、周囲の人々を徹底的に知ることから始めます。1か月も経てば、誰がプレッシャーを感じているか、どの同僚同士が避け合っているか、誰の誕生日がいつか、そしてどの手順を誰もが暗黙のうちに迂回しているかを把握します。

この期間、彼らは自ら意見を述べることも、自己主張することもありません。その代わりに行うのは、役に立つ存在になることです。それも迅速に、静かに、そして求められている役割以上に多くの人に対してです。4か月目に入る頃には彼らは組織の荷重を支える存在になっており、その変化に気づく人は誰もいません。

なぜ一切が記録に残らないのか

これはこのタイプを象徴する職場での問題であり、その仕組みはありふれたものです。

仕事は、間違いなく遂行し、決して不満を言わない人のもとへと自然に流れ込みます。依頼の一つひとつは単体で見れば至極妥当なものです。このタイプは、やる必要があり、やる必要があると自分に分かってしまうがゆえに引き受けます。そして、それらは正式には誰の担当にもなっていません。

2年が経過する頃には、管理者は割り当てのない業務だけでできた膨大な「第二の仕事」を抱え込んでいます。苦労している同僚のフォロー、責任者のいない業務プロセスの維持、チームの精神的ケア、2つの役割の隙間にこぼれ落ちた雑務などです。

正式に割り当てられていない仕事であるため、評価されることもありません。このタイプは職務記述書（ジョブディスクリプション）に照らして評価され、それ以上の仕事をしているにもかかわらず、平均的な評価を受け、自分は期待に応えられていないのだと思い込みます。

不満を添えずに、一度だけ、その業務リストを可視化してください。このタイプはそれを恩知らずな態度や大騒ぎすることだと拒絶します。しかし、そのどちらでもありません。それは職務に含まれる実態についての事実に基づいた修正であり、そのように位置づけることが、概してそれを可能にする鍵となります。

会議

このタイプは、把握している事柄よりも少ないことしか口にしません。

管理者は他人の話を遮ることも、発言をかき消すこともありません。そして、合意に達した場に摩擦を持ち込むくらいなら、筋の通った懸念であっても取り下げてしまいます。つまり、彼らの合意は見た目ほどの情報価値を持っていないということです。往々にしてその懸念は的を射ており、具体的で、全員の1四半期分の労力を節約できたはずのものであるにもかかわらずです。

後から直接、あるいは書面で尋ねる管理職は、その異論を引き出すことができます。一方で、沈黙を同意と解釈する管理職は、例外なく判断を誤っています。

遅れて届く悪い知らせ

先述の点と関連する、より被害の大きい問題です。

このタイプは、悪化する状況を上層部にエスカレーションするよりも、自分で抱え込んでしまいます。成果を出せていない同僚の穴埋めをし、限界を超えた仕事量を引き受け、破綻しかけているプロセスを手作業で静かに修正します。

これらのことは一切報告されません。報告することが不平不満のように感じられたり、誰かを窮地に立たせるように思えたりするからです。そのため組織が問題を把握したときにはすでに手遅れで、選択肢は狭まり、より大きな代償を払うことになります。

ここで有効な見方への転換はこうです。問題を伏せておくことは同僚への忠義ではなく、組織に無断で組織の代わりに下した独断である。このタイプは、自分のために声を上げろと言われても受け入れませんが、この理屈なら納得します。

つまずきやすい点

あらゆる種類の衝突。面と向かった対立だけでなく、その気配を感じることすら含みます。このタイプは、意見の不一致が起こるのを防ぐためだけに、頼まれてもいない仕事を相当量こなすことがあります。

批判。仕事と自己を密接に同一視しているため、深刻に、個人的な攻撃として受け止めます。これを知らない管理職がごく普通の指導をしたつもりでも、相手が目に見えて意気消沈していくのを目撃することになります。具体的に何が問題かを特定し、人格ではなく明確にタスクへと結びつけ、何が良かったのかを率直に伝えることは、過保護ではありません。それは相手に届くフィードバックと、相手を傷つけるだけのフィードバックの決定的な違いです。

理由の示されない変更。このタイプは、納得できた変更であれば実行に移しますが、単なる指示として降りてきたものには不満を抱えながら従うことになります。

一切感謝されないこと。彼らが表に出す以上にこれは重要なことですが、彼らが自らそれを口にすることはありません。

なぜ退職が衝撃を与えるのか

前兆が一切ないからです。仕事の質や量が落ちることは決してありません。このタイプは退職を決意している期間中も完全に基準を維持し、何も語らず、不満が申し立てられることもありません。

そして数か月前に下していた決断に基づき、突如として退職届を提出します。そこに交渉の余地はありません。その後組織は、約半年をかけて、いかに多くの業務が文書化されず、正式に配分されず、ただ1人の人間に依存していたかを思い知ることになります。

管理職として

目配りが利き、公平で、部下を守ります。このタイプは部下の苦境が仕事に表れる前に気づき、上層部から部下をかばい、成果の功績を正確に配分し、誰もが離れたがらないチームを作り上げます。

難しい点が2つあります。1つはパフォーマンスの低さへの対処です。問題に向き合って指導するのではなく、自分で抱え込んで穴埋めをしてしまい、それが1年に及ぶこともあります。もう1つは自身のニーズです。それが口にされることは決してありません。管理者タイプの管理職はチームを支えるために自らをすり減らし、限界を迎えても、何の兆候も示さないためチームは知る由もありません。

両方を解決する習慣はひとつです。問題がまだ小さいうちに、1対1の場で、言いにくいことを一言で伝えることです。

管理職がすべきこと

割り当てのない業務を半年に一度監査してください。その手の仕事は増殖しているにもかかわらず、彼らから言い出すことはないからです。懸念や異論がないか、直接、そして書面で尋ねてください。必要と思える以上の頻度で、具体的に声に出して感謝を伝えてください。そして、彼らが問題を控えめに口にした最初の兆候を、問題の全貌として重く受け止めてください。彼らが同じことを2度口にすることはありません。次に届く合図は退職届です。

今週意識すべきことひとつ：会議の場で全員が合意しているときでも、懸念事項をひとつだけ声に出して伝えてみてください。一度だけで構いません。何一つ悪いことは起きないという事実に気づいてください。