ENTJ Persönlichkeit

Ein Meeting dauert seit fünfzig Minuten, und nichts ist entschieden. Das Problem wird immer noch beschrieben, sorgfältig, aus verschiedenen Blickwinkeln. Eine Person hat geschwiegen und hat jetzt sichtlich genug davon.

Was sie als Nächstes sagt, wird kein Diskussionsbeitrag sein. Es wird eine Entscheidung sein, vorgebracht, als sei die Diskussion beendet – gut, wir machen das jetzt so – und in etwa siebzig Prozent der Fälle wird sie richtig liegen, und in etwa der Hälfte der Fälle hatte jemand im Raum Informationen, die damit gerade abgewürgt wurden.

Beide Hälften dieses Satzes machen diesen Typ aus. Keine davon beschreibt ihn ganz.

Wenn ein Mensch nicht weiß, zu welchem Hafen er segelt, ist kein Wind ein günstiger.

— Seneca

Was die vier Buchstaben wirklich besagen

ENTJ beschreibt jemanden mit einer Tendenz zu Extraversion (Energie entsteht in Gesellschaft und beim Handeln), Intuitiv (die Aufmerksamkeit richtet sich auf das Gesamtbild und wohin sich die Dinge entwickeln), Denkend (Entscheidungen werden auf Wirksamkeit hin geprüft, nicht auf Harmonie) und Urteilend (eine offene Frage ist unangenehm; eine geschlossene bringt Ruhe).

Es kommt hier mehr auf die Kombination an als auf einen einzelnen Buchstaben. Viele Menschen sehen, wohin sich etwas entwickeln sollte; viele andere sind bereit, sich durch den unglamourösen Mittelteil zu beißen. Dieser Typ tut beides, was seltener vorkommt, als es klingt, und der Hauptgrund dafür ist, dass Direktoren am Ende die Führung übernehmen – oft früh und oft, nachdem sie die Dinge selbst angestoßen haben.

Wie bei jedem Typ in diesem Modell ist jeder Buchstabe ein Kontinuum und keine Schublade. Diese vier Dimensionen entsprechen Maßen, die die akademische Psychologie unabhängig voneinander erfasst. Verstehe das als Beschreibung einer Grundrichtung ohne besonderen Druck, nicht als Urteil.

Der Drang zur Entscheidung

Der Motor hinter diesem Typ ist die Unverträglichkeit mit dem Ungeklärten.

Liegen nur unvollständige Informationen vor – was auf fast jede reale Situation zutrifft –, trifft ein Direktor die bestmögliche Entscheidung und steuert nach, anstatt auf eine Gewissheit zu warten, die ohnehin ausbleibt. Das ist keine Impulsivität. Es basiert auf einer echten und meist zutreffenden Kostenabwägung: Eine entschiedene Richtung, die zu achtzig Prozent stimmt, schlägt meist eine unentschiedene, die perfekt gewesen wäre, weil Nachsteuern billig ist und Verzögerung nicht.

Aus diesem Grund greifen Organisationen in Krisen nach diesem Typ. Wenn niemand weiß, was zu tun ist, entscheidet ein Direktor irgendetwas – und übernimmt entscheidenderweise die Verantwortung, wenn der Beschluss falsch war. Dieser zweite Teil sorgt dafür, dass die Leute auch beim nächsten Mal wieder mitgehen, und er ist das am meisten unterschätzte Merkmal dieser Persönlichkeit.

Der Preis dafür ist einfache Mathematik. Eine schnell getroffene Entscheidung stützt sich auf weniger Input. Dieser Typ kann eine Frage abschließen, bevor die Person mit dem entscheidenden Fakt überhaupt formulieren konnte, was sie sagen will. Viele Direktoren lernen meist schmerzhaft und um die fünfunddreißig, dass zehn Minuten mehr Zuhören billiger gewesen wären als sechs Monate Schadensbegrenzung.

Kompetenz als Leitwert

Dieser Typ respektiert Können mehr als fast alles andere, und die daraus entstehende Großzügigkeit ist echt.

Ein Direktor befördert ohne Zögern den sperrigen Experten statt des geschliffenen Mittelmaßes und hält das für selbstverständlich. Herkunft, Auftreten, Betriebszugehörigkeit und Charme sind ihm weitgehend egal – was ihn in der Praxis zu einer der gerechteren Führungskräfte macht, wenn du gut in deiner Arbeit bist, dich aber schlecht verkaufen kannst. Wer andernorts übersehen wurde, stellt oft fest, dass dieser Typ ihn als Erster wirklich wahrnimmt.

Die Kehrseite ist kühler. Direktoren beurteilen Fähigkeiten schnell und revidieren ihr Urteil selten. Wer einen schlechten ersten Monat hatte, gewinnt diesen Boden vielleicht nie wieder zurück, und die Beurteilung bleibt von außen unsichtbar: Es wird nichts angekündigt, man bekommt einfach keine Aufgaben mehr zugewiesen und die eigene Meinung wird nicht mehr eingeholt. Es ist dieselbe verschlossene Tür, die bei jedem stark Denkenden Typ zu finden ist, und hier hat sie schwerere Folgen, weil dieser Typ meistens am Hebel sitzt.

Ehrgeiz ohne Rechtfertigung

Die meisten Typen haben gemischte Gefühle, wenn es darum geht, den Ton anzugeben. Dieser Typ in der Regel nicht, und er steht dazu.

Im Kern geht es beim Ehrgeiz weniger um Status, als es scheint. Was ein Direktor eigentlich will, ist die Möglichkeit, Dinge auf der Ebene zu reparieren, auf der sie kaputt sind. Dafür braucht es Autorität, und die bekommt man nicht durch Gefälligkeit. Das Streben nach einer Position ist Mittel zum Zweck – in den meisten Fällen tatsächlich.

Für die Überholten fühlt es sich selten so an. Dieser Typ ist jedes Mal überrascht, wenn ihm Eigennutz unterstellt wird, wo er selbst nur Ungeduld angesichts von Verschwendung empfunden hat. Beide Schilderungen sind ehrlich. Nur eine davon ist sichtbar.

Wie es sich von innen anfühlt

Schneller, als es von außen wirkt, und deutlich weniger sicher.

Da läuft eine permanente Bewertung mit, ob die aktuelle Situation gut gehandhabt wird – und zwar bei allem, auch bei Dingen, die ihn gar nichts angehen. Es bereitet echte Freude, fähigen Leuten bei der Arbeit zuzusehen, und sorgt für echte, schlecht verborgene Ungeduld bei Getue, das Kompetenz nur vortäuscht. Da sind viel mehr Zweifel, als die Fassade erkennen lässt: Direktoren entscheiden schnell und tragen die Entscheidung dann mit sich allein herum – und diese Last ist nicht angenehm.

Und da ist eine spezifische Isolation, die dieser Typ selten beim Namen nennt. Wer entscheidet, steht öffentlich da, wenn es schiefgeht, und die meisten Menschen begegnen einem mit Vorsicht. Direktoren wollen oft viel mehr Widerspruch, als ihnen jemand zutraut – und haben es anderen, meist ohne Absicht, ziemlich schwer gemacht, es überhaupt zu versuchen.

Eine Sache, auf die du diese Woche achten solltest: Wenn du das nächste Mal eine Frage für beendet erklärst, achte darauf, ob jemand gerade ansetzen wollte zu sprechen. Nicht, ob die Person recht hatte – sondern ob sie ansetzen wollte.