الأبوة والأمومة ENTJ

يتعامل المدير مع الأبوة بالطريقة نفسها التي يتعامل بها مع أي شيء يراه مهمًا: بتأنٍ، وتوقعات عالية، وبذل جهد حقيقي لدعمها. وغالبًا ما ينشأ أطفالهم على قدر عالٍ من الكفاءة.

أما مسألة ما إذا كانوا سينشؤون أيضًا بشعور أنهم مقبولون، فهذا يعتمد تمامًا على عملٍ يجب على هذه الشخصية القيام به بوعي؛ لأنه الجزء الوحيد من المهمة الذي لا توفره غرائزهم تلقائيًا.

أعظم علامة على نجاح المعلم هي أن يكون قادرًا على القول: “يعمل الأطفال الآن وكأني لست موجودًا.”

— Maria Montessori

الإيمان، كما يُعبَّر عنه بالتوقع

تؤمن هذه الشخصية بصدق بقدرات أطفالها — وغالبًا ما يكون إيمانهم أكبر مما يثق به الطفل في نفسه — وتعبّر عن ذلك الإيمان بتوقّع الكثير منهم.

وبالنسبة لنوع معين من الأطفال، فإن هذا هو صلب تكوينهم. فأن يتوقع منك شخص ما أن تكون كفؤًا، شخص يعني ما يقوله بوضوح ويدعم هذا التوقع بالموارد والوقت والتوجيه الفعلي بدلًا من مجرد توجيه المطالب، فهذا أمر له أثر بالغ. وكثيرًا ما يكون أطفال المدير أكفاء على نحو غير معتاد في سن مبكرة، ولديهم ارتياح لتحمل المسؤولية، واعتياد على أن تُسند إليهم مهام حقيقية لإنجازها.

لكن هذه الآلية لا تنجح إلا إذا استطاع الطفل التمييز بين أمرين. فالأب الذي يتوقع الكثير لأنه يؤمن بك، والأب الذي يتوقع الكثير لأن هذا هو الشرط، يبدوان متطابقين تمامًا من الخارج، لكن الإحساس بهما يختلف كليًا من الداخل — وتوصّل هذه الشخصية المعنى الأول في حين يبدو كلامها في كثير من الأحيان كأنه المعنى الثاني.

يخلص الطفل إلى أن الحب والإنجاز وجهان لعملة واحدة ما لم يُخبَر بخلاف ذلك، بصراحة ووضوح، في لحظة لم يُنجز فيها أي شيء على الإطلاق.

هذه الجملة هي جوهر هذا القسم بالكامل. وكل ما يرد أدناه يدور حول كيفية جعلها واقعًا.

ما يُقال بلا شروط

العادة الوحيدة التي تعود بأعلى مردود ممكن على الوالد المدير، وهي العادة نفسها التي يستصعبها أكثر من غيرها.

أن تقول شيئًا دافئًا غير مرتبط بأي إنجاز. ليس بعد الامتحان، ولا بعد المباراة، ولا كتشجيع يسبق محاولة ما — بل في لحظة عادية، وعن الطفل نفسه لا عما فعله. أنا أحب وجودك قربي. أنا محظوظ لأنك ابني.

تجد هذه الشخصية هذا التصرف متكلفًا ومحرجًا بعض الشيء، وتثير اعتراضًا مفاده أن الأمر بديهي ولا حاجة لقوله. لكنه ليس بديهيًا. فالطفل الذي لا يسمع الدفء إلا مقترنًا بالأداء يصل إلى الاستنتاج المتوقع تمامًا، ويحمله معه إلى ما بعد النقطة التي يمكن لأي شخص فيها تصحيحه.

الخبر الجيد، وهو حجة ستقبلها هذه الشخصية: هذا التدخل زهيد التكلفة، ولا يستغرق سوى نحو ثماني ثوانٍ، وله أثر إيجابي ملموس وقابل للقياس يفوق تقريبًا أي شيء آخر في هذه الصفحة. يستجيب المدير لهذه الصياغة حين لا يستجيب لأي شيء آخر.

البنية التنظيمية، وأين تنفع

تبرع هذه الشخصية بصدق في هندسة مرحلة الطفولة وبنائها.

يضع المدير قواعد ثابتة، وعواقب واقعية، ويدير بيتًا منتظمًا — وهو أمر بالغ القيمة، لأن القدرة على توقع ما سيحدث هي الطريقة التي يبني بها الشخص الصغير نموذجًا لعالم آمن. وهم يعلمون الكفاءة العملية في سن مبكرة: المال، والتخطيط، وكيفية إجراء مكالمة هاتفية، وكيفية طلب ما تريده. ويتعاملون مع طموح الطفل بجدية، ويخصصون له الموارد الملائمة بدلًا من مسايرته بالكلام فقط.

كما أنهم، لحسن الحظ، لا يربكهم الخلاف. فيمكن للمراهق أن يخوض نقاشًا حقيقيًا مع هذا الوالد ويخسره دون أن يتحول ذلك إلى قطيعة، وهو ما يوفر درسًا في الاختلاف أفضل مما يحظى به معظم الناس.

مواضع الإجهاد والتوتر

الإيقاع. تتحرك هذه الشخصية بسرعتها الخاصة، بينما لا يفعل الطفل ذلك. وغريزة المدير عندما يرى الطفل يعاني مع أمر ما هي التدخل، والشرح عمليًا، والمضي بالأمر قدمًا — وهو ما يحل المشكلة العاجلة ويسلب الطفل فرصة حلها بنفسه. ومع مرور السنين، يُنتج هذا النهج شابًا يتمتع بالكفاءة حين يكون تحت الإشراف، ومترددًا حين يُترك لوحده.

النقد الذي يأتي في صورة تصحيح. يصحح المدير بدافع رغبته في إتقان الشيء، ونادرًا ما يلاحظ أن الطفل لا يفرق بين كون عمله خاطئًا وبين كونه هو نفسه مخطئًا أو غير مقبول. التوازن هنا فارق للغاية: تقصر هذه الشخصية في المديح انطلاقًا من أن استيفاء المعايير أمر طبيعي لا يستحق الإشادة، ما يعني أن التصحيح يحل في فضاء من الصمت بدلًا من أن يقابله توازن.

الطفل الذي لا يشبههم. يملك الوالد المدير كل المؤهلات للتعامل مع طفل طموح وكفء، لكنه أقل استعدادًا بكثير للتعامل مع طفل حالم أو قلق أو غير تنافسي. الغريزة تدفعه إلى بناء الكفاءة الناقصة. وغالبًا ما يكون المطلوب هو قبول شخص مختلف حقًا وسيكون بخير دون محاولة تحسينه — وهو درس لا تتعلمه هذه الشخصية بسهولة في أي جانب من جوانب حياتها، وهو الأهم على الإطلاق هنا.

ما يقوله أطفالهم لاحقًا

يتكرر أمران، وغالبًا ما يُقالان في نَفَس واحد.

أن هذا الوالد منحهم مجموعة من القدرات والمهارات التي افتقر إليها معظم أقرانهم — كأن يتمكنوا من إدارة الأمور، وحسم القرارات، والثقة عند الدخول إلى أي مكان. وغالبًا ما يشير البالغون الذين نشؤوا في كنف المدير إلى ذلك باعتباره الشيء الأكثر استحقاقًا لامتنانهم.

وأنهم أمضوا وقتًا طويلًا دون أن يعرفوا ما إذا كانوا كافين ومقبولين لذواتهم فحسب. وهذا الأمر يمكن تفاديه تمامًا عبر ممارسة عادة الثواني الثماني المذكورة أعلاه، ولهذا السبب بالتحديد يجدر تكرارها وتأكيدها مرتين.

أمر واحد يجدر الانتباه إليه هذا الأسبوع: قل لطفلك شيئًا دافئًا لا علاقة له بأي شيء فعله. ثم لا تقل أي شيء آخر — لا تُلحق به درسًا، فهذا هو رد الفعل التلقائي. دعه يستقر هكذا وحسب.