Abitudini professionali: ISTP

La maggior parte dei reparti tecnici ha qualcuno che risolve in silenzio le cose che dovevano essere impossibili, che nessuno riesce davvero a gestire e la cui valutazione annuale è una pagina praticamente vuota.

Di solito si tratta di uno Sperimentatore, e questa sezione riguarda il divario tra ciò che fa e ciò che risulta da qualsiasi registro.

Non cambi mai le cose combattendo la realtà esistente. Per cambiare qualcosa, costruisci un nuovo modello che renda obsoleto il modello esistente.

— Buckminster Fuller

I primi novanta giorni

Questo tipo impara toccando il lavoro con mano. Leggerà pochissima documentazione, farà poche domande e invece andrà a scoprire di persona: aprendo il sistema, eseguendo il processo, rompendo qualcosa in sicurezza per vedere cosa succede.

Inoltre non dirà quasi nulla. Uno Sperimentatore al terzo mese si è solitamente formato opinioni precise su quali processi siano inutili e quali colleghi siano competenti, senza averne espressa mezza spontaneamente. Se interrogato direttamente risponderà, in modo distaccato e utile. Se non viene interpellato, si limiterà ad aggirare qualsiasi cosa non funzioni.

Il valore emerge al quinto mese, quando qualcosa si guasta e si scopre che una persona ha già capito il perché.

Perché la supervisione peggiora il lavoro

Vale la pena enunciarlo con precisione, perché di solito viene frainteso come un problema di atteggiamento.

Il metodo di questo tipo è esplorativo: prova, osserva, adatta. Non produce un piano in anticipo perché il piano è ciò che il processo stesso genera. Chiedergli di giustificare ogni passaggio prima di compierlo non lo rallenta del venti percento: ne annulla il metodo, e ciò che si ottiene invece è una versione peggiore realizzata secondo le specifiche di qualcun altro.

Ecco perché uno Sperimentatore accetterà una retribuzione più bassa pur di evitare una gestione ravvicinata, ed ecco perché viene così spesso descritto come difficile da manager che, dal proprio punto di vista, stavano semplicemente facendo il loro lavoro.

L’accordo praticabile è ristretto ed efficace: concorda il risultato e la scadenza, e non chiedere nulla sul metodo. I manager che agiscono così ottengono un lavoro straordinario. I manager che chiedono un piano ottengono un piano e perdono ciò per cui avevano assunto quella persona.

Perché nessuno ne ha traccia

Questo tipo non fa resoconti, non si prende il merito e non dà spiegazioni.

Nulla di tutto ciò è modestia o evasività. A uno Sperimentatore non viene proprio in mente che qualcuno debba saperlo: la cosa è risolta, la riparazione è l’evento, e descriverla a posteriori è un lavoro superfluo che parla di lavoro.

La conseguenza è che la persona più capace di un reparto ha spesso il fascicolo più scarno. Promozioni, retribuzione e incarichi interessanti si basano sui registri, e dal registro di questo tipo manca quasi tutto ciò che ha fatto.

Correggere il registro non è autopromozione. È riparare un guasto in un sistema, ed è l’unico modo di porre la questione a cui questo tipo risponderà davvero con i fatti. Una frase al mese a chi prende le decisioni: ecco cosa ho fatto, ecco cosa sarebbe successo altrimenti.

Le riunioni

Questo tipo non contribuisce quasi a nulla e odia essere presente; entrambe le cose vanno gestite con flessibilità piuttosto che corrette.

Gli Sperimentatori non speculano, non reagiscono a una proposta a metà e trovano quasi insopportabile una discussione a cui non sia legata alcuna decisione. Ciò che faranno è rispondere a una domanda diretta e specifica con una risposta accurata, breve e utile — e quella risposta è spesso l’elemento che determina se il piano è realizzabile.

L’uso corretto di questo tipo in una riunione consiste nel chiedergli una cosa sola e lasciarlo andare.

Dove le cose si fanno difficili

I processi fini a se stessi. Documentazione, aggiornamenti di stato, moduli, la cerimonia attorno al lavoro anziché il lavoro stesso. Questo tipo non si limita a detestarli: smette silenziosamente di farli, il che diventa un problema concreto in ambienti regolamentati e va riconosciuto onestamente come un limite reale, non come una semplice preferenza.

I colleghi che parlano più di quanto concludano. Valutati rapidamente, depennati in via definitiva e trattati di conseguenza — cosa visibile a tutti, nonché uno dei pochi modi in cui questo tipo genera attriti politici.

Ricevere ordini anziché dimostrazioni. Un cambiamento imposto come istruzione viene eseguito con risentimento. Lo stesso cambiamento accompagnato da una ragione dimostrata viene adottato all’istante.

Lunghi periodi senza nulla di difficile. Questo tipo si deteriora in un processo stabilizzato, e il deterioramento si manifesta come inaffidabilità piuttosto che come noia — che è ciò che in realtà è.

Perché le dimissioni arrivano senza preavviso

Uno Sperimentatore con un problema non lo solleva. Non c’è alcuna lamentela, nessun colloquio, nessun calo visibile. Poi se ne va, avendo deciso settimane prima, e la cosa non è negoziabile: le controfferte funzionano di rado perché la decisione è stata presa in risposta a una condizione, non a una cifra.

I datori di lavoro perdono la persona che capiva il sistema e scoprono nel corso dell’anno successivo quanto di esso fosse in una sola testa e da nessun’altra parte.

Come manager

Meglio del previsto, in un modo specifico.

Gli Sperimentatori gestiscono dando alle persone problemi reali e togliendosi di mezzo, e difendono a spada tratta chiunque sia competente. I loro team ottengono un’autonomia davvero rara, e le persone capaci prosperano sotto di essa.

Ciò con cui fanno fatica è tutto il resto. Questo tipo comunica a stento, non elargisce incoraggiamenti e non affronterà la discussione con chi non ottiene risultati: si limiterà a deviare il lavoro altrove, il che è peggio per tutti e richiede anni per essere risolto.

Un’abitudine colma gran parte del divario: un aggiornamento breve, pianificato e a basso contenuto informativo con ciascuna persona. Non perché sia utile a te. Ma perché la sua assenza non viene letta come fiducia: viene letta come assenza.

Cosa deve fare un manager

Fornisci il risultato, non il metodo. Fai una domanda specifica anziché chiedere un aggiornamento generale. Assicurati che il suo lavoro finisca a registro, perché non sarà lui a mettercelo. E prendi sul serio la prima volta che accenna a un problema, perché non ce ne sarà una seconda: la prossima cosa che sentirai sarà un periodo di preavviso.

Una cosa su cui vigilare questa settimana: invia una frase su ciò che hai portato a termine e su cosa ha evitato. A una sola persona che prende le decisioni. Il limite è tutto lì.