Abitudini professionali: ISTJ

In ogni organizzazione ci sono una o due persone la cui assenza sarebbe catastrofica e la cui presenza passa del tutto inosservata. Rispondono alla domanda a cui nessun altro sa rispondere, mandano avanti il processo che altrimenti sarebbe andato in rovina e nelle valutazioni del rendimento vengono solitamente descritte come solide.

Questo è il loro profilo, e l’intera sezione riguarda il divario tra ciò che un Amministratore dà come contributo e ciò che viene registrato.

Senza dati, sei solo un’altra persona con un’opinione.

— W. Edwards Deming

I primi novanta giorni

Questo tipo impara il lavoro effettivo prima di esprimere un parere. Legge la documentazione — la legge davvero —, scopre come si fanno realmente le cose rispetto a come vengono descritte e individua i tre processi tenuti in piedi soltanto dalla memoria di una persona.

Durante questo periodo non dirà molto. Un Amministratore presente da dodici settimane difficilmente proporrà un’opinione di propria iniziativa durante una riunione: un atteggiamento interpretato come mancanza di iniziativa, che in realtà è il rifiuto di esprimersi prima di sapere.

Il valore emerge al quinto mese, quando la cosa che ha documentato in silenzio si rivela essere proprio quella che nessun altro aveva capito.

Perché il carico di lavoro è invisibile

Il problema lavorativo principale per questa personalità ha un meccanismo privo di qualsiasi fascino.

Il lavoro scivola verso chi lo porterà sicuramente a termine. Ogni singola richiesta è ragionevole, questo tipo la accetta perché c’è bisogno di farlo e ne è in grado, e nulla di tutto questo viene mai assegnato formalmente. Nel giro di due anni un Amministratore accumula un secondo lavoro consistente, fatto interamente di compiti che nessuno gli ha mai affidato.

Poiché non è mai stato assegnato, non viene mai valutato. Questo tipo finisce per fare concretamente molto più di quanto previsto dalla sua mansione e per essere misurato in base a quella descrizione — finendo poi per considerare una valutazione ordinaria come una valutazione accurata, cosa che non è.

La soluzione consiste nel rendere visibile l’elenco, una volta sola, senza allegarvi alcuna lamentela. Questo tipo oppone resistenza considerandolo un piantare grane. Non è piantare grane: è correggere un errore fattuale su ciò che il ruolo include, e impostare la questione in questo modo è solitamente ciò che lo convince a farlo.

Il problema della correzione

Gli Amministratori notano gli errori e li fanno presenti, e il farlo presente costa più di quanto si rendano conto.

Il punto non è che abbiano torto — di solito hanno ragione —, ma la proporzione. Un’inesattezza banale e una di grande impatto generano lo stesso segnale interno, quindi vengono entrambe sollevate con la stessa energia; l’effetto complessivo è una reputazione da pedante che svaluta silenziosamente le correzioni che contavano davvero.

Il filtro consiste in una sola domanda: qualcosa a valle dipende da questo? In caso contrario, lasciar correre non è disonestà. È discernimento, e questo tipo ne ha a disposizione più di quanto sia solito applicarne in questi casi.

Le riunioni

Questo tipo parla di rado e, quando lo fa, vale la pena ascoltarlo.

Gli Amministratori non fanno brainstorming, detestano vedersi richiedere una reazione immediata a un’idea abbozzata e mostrano un palese scarso entusiasmo per le discussioni che non portano ad alcuna decisione. Se ricevono l’ordine del giorno in anticipo, si presentano avendo già verificato se la proposta sia effettivamente realizzabile — il che spesso si rivela il contributo più utile della stanza, espresso con una semplice constatazione piuttosto che come una sfida.

Lo schema è costante: questo tipo è colui che dice questo non funzionerà per via di quello che c’è al punto quattro, ha ragione, e viene percepito come negativo. I manager che imparano a interrogarlo direttamente e per tempo ottengono l’obiezione nel momento in cui costa poco.

Dove le cose si complicano

Cambiamenti improvvisi e senza motivazione. Non il cambiamento in sé, ma il cambiamento annunciato senza spiegarne le ragioni, o la quarta riorganizzazione in sei anni. Questo tipo ha visto iniziative costare una fatica autentica per poi essere abbandonate, e il suo scetticismo è empirico. Spiegagli il motivo e lo attuerà meticolosamente; imponilo e si adeguerà liquidandolo intimamente come una perdita di tempo.

Colleghi che non portano a termine il lavoro. Un Amministratore assorbirà il lavoro incompiuto di qualcun altro piuttosto che aprire un contenzioso, in silenzio, per lunghissimo tempo. Quella persona viene archiviata mentalmente, non viene detto nulla e la situazione prosegue con questo tipo che compensa le mancanze accumulando risentimento.

Standard qualitativi ambigui. Chiedere di produrre qualcosa di “fatto bene” senza un obiettivo definibile toglie il punto di riferimento con cui questo tipo si orienta.

Perché le dimissioni arrivano a sorpresa

Un Amministratore che ha un problema non lo fa presente. Assorbe, si adatta e continua a lavorare allo stesso livello per tutto il tempo — il che significa che non c’è alcun segnale visibile. Il rendimento non cala. Le presenze non cambiano. Non viene detta una parola.

Poi arrivano le dimissioni, decise mesi prima, e non sono negoziabili. Le controfferte funzionano di rado, perché questo tipo non si assume un impegno alla leggera né tantomeno vi rinuncia alla leggera.

I datori di lavoro perdono la persona su cui poggiava l’intero dipartimento e scoprono, nei sei mesi successivi, esattamente quante cose non fossero documentate né formalmente assegnate.

Come manager

Chiaro, equo e coerente. Questo tipo fissa le aspettative con precisione, applica le stesse regole a tutti compreso se stesso, protegge i propri collaboratori dalle assurdità dei livelli superiori e non chiede mai nulla che non farebbe in prima persona.

Ci sono due aspetti che trova difficili. L’elogio, che viene trattenuto in base al principio secondo cui raggiungere lo standard non è nulla di eccezionale — lasciando un team che lavora bene senza che ne sia consapevole. E il collaboratore dal rendimento ambiguo: una persona simpatica che non rende del tutto viene tollerata anziché affrontata, a volte per anni.

L’abitudine che risolve entrambi i problemi: esprimi il complimento specifico entro un’ora, e affronta la questione difficile finché è ancora piccola.

Cosa deve fare un manager

Verifica il lavoro non assegnato ogni sei mesi: sarà aumentato, e loro non ne faranno parola. Spiega le motivazioni prima di annunciare le decisioni. Chiedi subito le obiezioni, per iscritto se la riunione procede a ritmo serrato. E metti a verbale tu stesso il loro contributo effettivo, perché loro non lo faranno, e perché la prima volta in cui verrai a sapere di un problema sarà con le dimissioni.

Una cosa su cui fare attenzione questa settimana: dì a un collega cosa ha fatto bene, entro un’ora da quando lo ha fatto, indicando il dettaglio preciso. Nota quanto ti sembri innaturale e quanto venga recepito positivamente.