Abitudini professionali: INTP

Il comportamento sul lavoro di questo tipo cambia meno tra i vari livelli rispetto alla maggior parte degli altri. Un Analista è riconoscibilmente la stessa persona da junior e da principal: stesso rapporto con la gerarchia, stesso bisogno di quiete, stessa tendenza a rispondere a una domanda semplice con un distinguo. Che questo venga interpretato come integrità o come incapacità di evolversi dipende quasi interamente dall’organizzazione.

La civiltà progredisce estendendo il numero di operazioni importanti che possiamo compiere senza pensarci.

— Alfred North Whitehead

L’unica condizione

Tutto il resto in questa sezione è secondario rispetto a un singolo requisito: lunghi blocchi ininterrotti.

Non si tratta di una preferenza. Un Analista alle prese con un problema difficile ha in mente una struttura che ha richiesto un’ora per essere montata e che non può essere ricaricata in memoria a costo zero. Tre interruzioni in una mattinata non costano tre interruzioni: costano l’intera mattinata, e la persona finirà la giornata senza aver prodotto nulla pur essendo rimasta sempre occupata.

Questo tipo fatica anche a spiegarlo. Ho bisogno di non essere interrotto suona, nella maggior parte dei contesti lavorativi, come una riluttanza a lasciarsi gestire, e gli Analisti raramente argomentano la cosa in termini comprensibili a un’organizzazione. La versione che funziona è transazionale e specifica: definisci il blocco di tempo, specifica cosa esisterà al termine di esso e renditi reperibile al di fuori. Negoziare questo aspetto in modo esplicito, anziché rimuginare in silenzio sulla sua assenza, è la conversazione a più alto rendimento che molti Analisti non affrontano mai.

Perché i loro resoconti sullo stato di avanzamento sono errati

Un Analista che ha risolto la parte difficile e non l’ha ancora messa per iscritto ti dirà ci sto ancora lavorando. Questo è letteralmente vero e quasi interamente fuorviante.

Succede anche il contrario: se chiedi quanto tempo richiederà qualcosa, questo tipo risponderà onestamente parlando dell’incertezza — tra i due giorni e le tre settimane, a seconda che quello che sospetto sia vero o meno — che è la risposta più accurata possibile, ma viene percepita come una risposta evasiva.

Il risultato è una persona il cui stato effettivo viene costantemente frainteso in entrambe le direzioni. La soluzione economica è riportare la struttura anziché la percentuale: cosa si sa adesso, cosa resta aperto, cosa servirebbe per risolverlo. Questo tipo eccelle in tale descrizione e raramente pensa di offrirla, perché dal suo punto di vista sembra ovvia.

Le riunioni

Gli Analisti contribuiscono male sul momento e bene il giorno successivo.

Se gli chiedi un parere all’istante, questo tipo produrrà una risposta evasiva, perché una posizione elaborata in novanta secondi è una scommessa e non presenterà mai una scommessa come un parere. Con la stessa domanda e una notte di tempo, tornano con qualcosa di considerevolmente migliore rispetto a quanto prodotto da chiunque altro nella riunione. Le organizzazioni che considerano solo i contributi espressi dal vivo sottovalutano sistematicamente questo tipo, e generalmente non sanno di farlo.

Gli accorgimenti praticabili sono piccoli. Distribuisci l’ordine del giorno in anticipo e questo tipo arriverà con l’analisi già fatta. Chiedi un riscontro scritto in seguito e otterrai la versione buona. E accetta che il silenzio di un Analista durante un brainstorming non è disinteresse: è l’assenza di un pensiero finito, che è precisamente la cosa che si rifiuta di fingere di avere.

Il divario dei meriti

Gli Analisti criticano l’idea e non la persona, e sono sinceramente sorpresi quando tale distinzione non sopravvive al tragitto. Succede di rado che lo faccia. Un’obiezione attentamente motivata alla proposta di un collega, formulata senza alcuna edulcorazione perché non sembrava necessaria, viene accolta come un attacco al collega.

Al contempo, questo tipo distribuisce i meriti con precisione e non ne trattiene alcuno. Un Analista preciserà nei dettagli di chi era un’idea, compresa la propria, per poi non menzionare affatto il proprio contributo.

Entrambe le abitudini sono fondate su principi saldi ed entrambe sono costose. Con gli anni si consolidano in una figura familiare: qualcuno ritenuto universalmente brillante, consultato in continuazione, a cui non è riconducibile quasi nulla che si possa indicare con certezza. Questa è la forma più comune di carriera da Analista arrivata a un punto morto, e non è dovuta alle scorrettezze delle dinamiche aziendali. È dovuta a un resoconto dei fatti che nessuno ha mai corretto.

Nel ruolo di manager

Riluttanti, e spesso migliori del previsto.

Gli Analisti gestiscono spiegando il ragionamento e poi fidandosi autenticamente delle persone, cosa che chi ha spirito d’iniziativa e capacità trova liberatoria. Sono scrupolosamente equi, quasi immuni alla politica aziendale, e difendono un membro del team il cui lavoro è valido a prescindere da quanto male quella persona sappia presentarsi — cosa che, per chi la vive, è indimenticabile.

Ciò con cui faticano è l’altra metà del lavoro che non riguarda le mansioni: il momento di confronto informale senza scaletta, la rassicurazione di cui qualcuno aveva bisogno, la discussione sul rendimento che è fatta perlopiù di emozioni. Molti manager Analisti comunicano l’approvazione così poco che un team forte non ha la minima idea di essere apprezzato, e lo scopre solo quando qualcuno dà le dimissioni.

Una sola abitudine colma gran parte del divario, ed è la stessa che compare in ogni altra sezione di questo profilo: pronuncia la cosa positiva ovvia a voce alta, al momento giusto, con parole semplici. Questo tipo la troverà artificiosa per circa tre mesi, per poi smettere di farci caso.

Cosa deve fare un manager per ottenere la versione migliore

Quattro cose, tutte economiche.

Fornisci motivazioni, non istruzioni. Un Analista che capisce il perché implementerà una decisione con cui non concorda; chi la riceve come un editto si adegua e si disimpegna, e il disimpegno è silenzioso.

Chiedi l’obiezione per iscritto, in un secondo momento. Sarà migliore di quella che avresti ottenuto nella stanza, e varrà la pena leggerla.

Proteggi i blocchi di tempo. Questo è l’intero lavoro.

E correggi tu stesso il resoconto dei fatti. Se il lavoro l’ha fatto il tuo Analista, dillo pubblicamente, perché lui non lo farà — e un manager che si comporta costantemente così ottiene la sua lealtà per sempre.

Una cosa a cui prestare attenzione questa settimana: la prossima volta che ti viene chiesto uno stato di avanzamento, dì ciò che si sa al momento e ciò che resta ancora aperto, invece di dare una percentuale. Guarda quanto diversamente viene accolto.