Personnalité ENTJ

Une réunion dure depuis cinquante minutes et rien n’a été tranché. Les gens continuent de décrire le problème, soigneusement, sous plusieurs angles. Une personne est restée silencieuse et n’en peut manifestement plus.

Ce qu’elle dira ensuite ne sera pas une contribution au débat. Ce sera une décision, formulée comme si la discussion avait abouti — bon, voilà ce qu’on fait — et environ soixante-dix pour cent du temps, elle aura vu juste, et environ la moitié du temps, quelqu’un dans la pièce détenait une information qui vient d’être balayée.

Les deux moitiés de cette phrase définissent ce type. Aucune ne le résume tout entier.

Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va.

— Seneca

Ce que disent vraiment ces quatre lettres

ENTJ décrit une personne qui se situe du côté de l’Extraversion (l’énergie vient du groupe et de l’action), de l’Intuition (l’attention se porte sur la forme des choses et la direction qu’elles prennent), de la pensée Rationnel (les décisions sont évaluées sous l’angle de l’efficacité plutôt que de l’harmonie) et du profil Planificateur (une question non résolue est inconfortable ; une question tranchée apporte du repos).

C’est la combinaison qui compte ici, plus que n’importe quelle lettre isolée. Beaucoup de gens savent voir où quelque chose devrait aller ; beaucoup d’autres sont prêts à trimer dans l’ombre au milieu du gué. Ce type fait les deux, ce qui est plus rare qu’il n’y paraît et explique en grande partie pourquoi les Directeurs se retrouvent aux commandes — souvent tôt, et souvent après avoir tout lancé eux-mêmes.

Comme pour chaque type de ce cadre, chaque lettre représente un curseur plutôt qu’une case, et ces quatre dimensions correspondent à ce que la psychologie universitaire mesure de façon indépendante. Vois cela comme la description d’une direction par défaut, sans pression particulière, pas comme un verdict.

Le parti pris de trancher

Le moteur sous-jacent de ce type est une intolérance à l’inachevé.

Face à une information incomplète — c’est-à-dire presque toutes les situations réelles —, un Directeur prendra la meilleure décision possible et corrigera le tir ensuite, plutôt que d’attendre une certitude qui ne viendra pas. Ce n’est pas de l’impulsivité. Cela repose sur une évaluation authentique et généralement juste des coûts : une direction tranchée et correcte à quatre-vingts pour cent l’emporte presque toujours sur une direction en suspens qui aurait pu être parfaite, parce que l’ajustement est peu coûteux alors que le retard l’est.

C’est aussi pour cela que les organisations se tournent vers ce type en temps de crise. Quand personne ne sait quoi faire, un Directeur tranche, et — point capital — assume la responsabilité si le choix était mauvais. C’est ce second volet qui pousse les gens à le suivre la fois suivante, et c’est l’aspect le plus sous-estimé de cette personnalité.

Le coût est purement arithmétique. Une décision prise vite est une décision prise avec moins d’éléments, et ce type peut clore un sujet avant que la personne détenant le fait pertinent n’ait trouvé comment l’exprimer. Beaucoup de Directeurs apprennent, souvent à leurs dépens et généralement autour de trente-cinq ans, que dix minutes de plus à écouter coûtaient moins cher que six mois de correction.

La compétence comme valeur d’organisation

Ce type respecte la compétence par-dessus presque tout, et la générosité qui en découle est réelle.

Un Directeur promouvra sans hésiter le spécialiste maladroit face à une médiocrité bien sous tous rapports, et trouvera cela évident. Il est largement indifférent au parcours, à la prestance, à l’ancienneté ou au charme — ce qui en fait, en pratique, l’un des managers les plus équitables si tu es efficace mais nul pour te vendre. Ceux que l’on néglige ailleurs découvrent souvent que ce type est le premier à voir ce qu’ils valent vraiment.

Le revers est plus froid. Les Directeurs jaugent les capacités rapidement et révisent rarement leur jugement. Quelqu’un qui rate son premier mois ne remontera peut-être jamais la pente, et l’évaluation est invisible de l’extérieur — rien n’est annoncé, le travail cesse simplement de lui être confié, et son avis cesse d’être sollicité. C’est la même porte fermée que chez tous les types à forte composante Rationnel, et elle a ici de plus lourdes conséquences car ce type est généralement celui qui décide.

Une ambition sans complexe

La plupart des types ressentent une certaine ambivalence à l’idée de commander. Celui-ci, généralement, ne l’éprouve pas, et l’assume.

Au fond, l’ambition relève moins du statut qu’il n’y paraît. Ce que veut réellement un Directeur, c’est le pouvoir de réparer les choses au niveau où elles sont cassées, et cela exige une autorité que l’on n’obtient pas en se montrant arrangeant. La quête de position est instrumentale — véritablement instrumentale, dans la plupart des cas.

Cela semble rarement instrumental aux yeux de ceux qui se font dépasser, et ce type est constamment surpris d’être perçu comme carriériste alors qu’il se vivait simplement comme allergique au gaspillage. Les deux versions sont sincères. Une seule est visible.

Ce qu’on ressent de l’intérieur

C’est plus rapide que ce que l’on voit de l’extérieur, et nettement moins assuré.

Il y a une évaluation permanente pour vérifier si la situation actuelle est gérée correctement, appliquée à tout, y compris à ce qui ne le regarde pas. Il y a un plaisir authentique à voir des gens compétents travailler, et une impatience réelle, mal dissimulée, face aux faux-semblants qui tiennent lieu de compétence. Il y a beaucoup plus de doute que l’extérieur n’en laisse paraître — les Directeurs tranchent vite puis portent la décision seuls, et ce fardeau n’est pas confortable.

Et il y a une solitude propre à ce type, qu’il nomme rarement. Être celui qui décide, c’est être celui qui a tort en public, et c’est voir la plupart des gens mesurer leurs propos face à toi. Les Directeurs souhaitent fréquemment qu’on leur tienne tête, bien plus que quiconque ne veut le croire, et ont généralement rendu la tentative, sans le vouloir, particulièrement risquée.

Une chose à observer cette semaine : la prochaine fois que tu tranches une question, regarde si quelqu’un avait commencé à parler. Pas s’il avait raison — s’il avait commencé.