ENTJ Conclusion

Les Directeurs font aboutir des choses qui, sans eux, ne se seraient jamais produites. C’est le résumé brut, et ce n’est pas une mince prétention. Des organisations, des projets et des familles partent couramment à la dérive pendant des années, jusqu’à ce que quelqu’un doté de cette disposition décide que la dérive s’arrête là — et elle s’arrête.

Chaque difficulté abordée dans les huit sections précédentes n’est que cette même disposition vue sous un autre angle. La rapidité qui les rend efficaces est celle-là même qui coupe court à une conversation. La certitude qui stabilise une crise est celle qui rend le désaccord coûteux. Le niveau d’exigence élevé qui forge des équipes compétentes et des enfants capables est une norme à laquelle on peut échouer.

La mesure d’un homme se voit à ce qu’il fait du pouvoir.

— Platon

Un type est une position de départ

Les traits qui sous-tendent l’ENTJ sont raisonnablement stables au cours d’une vie, et ils évoluent aussi — dans les grandes études longitudinales, les individus deviennent nettement plus agréables et moins instables à partir de la vingtaine, et cette évolution est plus marquée que l’écart entre plusieurs des seize types.

Plus concrètement, les traits décrivent des mécanismes par défaut, et ces mécanismes décrivent ce qui se passe quand rien n’est en jeu. Le fait d’avoir attendu un troisième avis, le fait qu’une mauvaise nouvelle te soit parvenue tôt, le fait que ton enfant ait entendu cette semaine une parole chaleureuse qui ne portait pas sur un résultat — tout cela se joue dans l’intervalle entre le réflexe par défaut et la décision.

Ce type a une propension à un dévoiement bien précis, qu’il convient de nommer. Je suis direct. Les gens savent à quoi s’en tenir. Les deux affirmations sont vraies. Aucune ne répond à la question de savoir ce que cela a coûté, et cette personnalité réussit remarquablement bien à formuler une phrase péremptoire qui esquive la question au lieu d’y répondre — ce qui résume, en miniature, tout le sujet de ce profil.

Un type décrit tes mécanismes par défaut. Il ne décrit pas ton plafond, et cette personnalité est exceptionnellement capable de le rehausser délibérément.

La preuve en est le parcours même de ce type. Les Directeurs acquièrent les compétences qu’ils ont jugées nécessaires, avec méthode et sans états d’âme. La patience, la consultation, la chaleur inconditionnelle — chacune est une compétence, chacune a sa méthode, et chacune cède exactement devant le sérieux que ce type applique à tout ce qu’il a décidé être important.

Là où cette disposition s’avère payante

Partout où une situation se détériore. Ce type prend les choses en main, et la volonté de trancher avec des informations incomplètes, puis d’en assumer les conséquences, est plus rare et plus précieuse que presque tout le reste dans un organigramme.

Partout où l’effort a besoin d’être structuré. Beaucoup de gens voient où il faudrait aller. Ce type est aussi prêt à y consacrer trois ans et un capital politique considérable pour y parvenir, et c’est cette combinaison qui le place aux commandes.

Partout où la compétence est négligée. Les Directeurs promeuvent tout naturellement le spécialiste atypique plutôt que la médiocrité bien policée, et bon nombre de carrières ont décollé parce que l’un d’eux a su voir le potentiel.

Et dans toute véritable urgence, où l’alternative à une décision imparfaite prise rapidement est l’absence totale de décision.

Là où elle coûte cher

Partout où le travail consiste à influencer sans détenir l’autorité. Ce type ne s’y adapte pas ; il s’en va, et c’est généralement ce qu’il a de mieux à faire.

Partout où la valeur réside dans l’attente. Certains problèmes se règlent d’eux-mêmes si on n’y touche pas, certaines personnes ont besoin d’un an pour se développer, et certaines décisions gagnent réellement à être prises tard. Ce type est structurellement démuni face à ces trois cas de figure, et a tendance à assimiler la patience à un manque de cran.

Et dans le sillage laissé derrière soi. Le collègue écrasé au passage, l’objection balayée trop vite, la personne mise au ban dès le premier mois — rien de tout cela n’est visible sur le moment, mais tout reste là, au niveau où l’avancement ne t’est plus octroyé d’en haut, mais commence à exiger que ton entourage ait envie de ta présence.

Ce qui caractérise les Directeurs qui réussissent

Ils ont appris à s’accorder les dix minutes de réflexion, et ont découvert que la décision y survivait généralement.

Ils ont rendu évident le fait qu’on pouvait leur apporter de mauvaises nouvelles sans danger, et ont cessé de confondre absence d’objection et adhésion.

Ils ont formulé cette parole chaleureuse sans la lier à un résultat, jusqu’à ce que cela ne leur paraisse plus étrange — d’abord à la maison, là où cela comptait le plus.

Ils en ont pris moins sur leurs épaules que ce dont ils étaient capables, et l’ont fait mieux que quiconque ne l’aurait fait.

Et ils ont conservé ce qui les rendait redoutables — la volonté de décider et d’en porter les conséquences — tout en abandonnant l’idée préconçue selon laquelle quiconque allait plus lentement méritait moins d’être écouté. Ce postulat est toute la différence entre un Directeur qui dirige un service pendant vingt ans et un autre qui finit par diriger l’organisation tout entière.

Une dernière chose

Le portrait qui se dégage de ces neuf sections est celui de quelqu’un de rapide, de capable, plus incertain qu’il ne le laisse paraître, sincèrement généreux envers la compétence, et portant un fardeau sans que personne ne lui ait jamais demandé s’il souhaitait le porter. Si ce tableau te parle, sers-t’en comme d’une carte identifiant les points de friction — non comme d’un blanc-seing pour les justifier.

Et s’il ne te parle pas, cela constitue une donnée en soi plutôt qu’une défaillance de l’outil. Une grande proportion de personnes se situent près du milieu d’au moins l’une de ces dimensions, là où l’étiquette devient presque arbitraire. La description qui te correspond est celle qui te correspond, tout simplement.

Une chose à observer cette semaine : demande à la personne sous ta responsabilité ce qu’elle ne t’a pas dit. Puis, quelle que soit la réponse, remercie-la avant d’ajouter le moindre mot — car la manière dont tu réagis la première fois détermine s’il y en aura une seconde.