INFPの職場における傾向

職場での傾向

物静かで信念があり、慢性的に評価が足りない — そしてなぜ退職はいつも突然に見えるのか。

職場における詠人は、長い間過小評価されやすく、一度失うと代わりを見つけるのが極めて困難な存在です。このタイプは会議で物静かで、自分の手柄を主張することは滅多になく、計画の問題点に気づきながらも口に出さなかった人であり、そして誰かがようやく実態に目を向けたとき、その実際のアウトプットが周囲の認識をはるかに上回っている人でもあります。

貢献度と認知度のギャップこそが、この性格の仕事ぶりを規定する事実であり、以降の内容のほとんどはこの枠組みの中で起きています。

仕事とは、日々の糧だけでなく、日々の意味を追い求めることでもある。

— Studs Terkel

最初の90日間

このタイプは、その場所が誠実であるかどうかを見極めています。

戦略や組織構造ではなく、ここで人々が口にしていることと行動が一致しているかどうかです。詠人は壁に掲げられた企業理念と、困難な決断が実際にどう下されたかとの間にある乖離に気づき、それを記憶に留めます。その見極めは早い段階で形成され、長く維持され、誰かに話されることはほとんどありません。

答えが肯定的であれば、このタイプは給与に見合わないほど純粋に献身的な取り組みを見せます。否定的であれば、彼らは淡々と仕事をこなしながら、自分自身に対してすら告げることなく、2年後の退職へと至る長い内面的なプロセスを静かに始めます。

このタイプは出世に動機づけられることはなく、出世しか提示できない組織は彼らに何も与えることができません。

会議

詠人は、その場において本来の実力よりはるかに少ない貢献にとどまります。

人の発言を遮ることはなく、自分の声を通すために同じ主張を繰り返すこともありません。話を遮らなければならないくらいなら、的を射た異論であっても引っ込めてしまいます。発言権を自ら奪い取る者が支配するテンポの速い会議では、このタイプの貢献は必然的に過小評価されます。そして彼らが飲み込んだ異論は、往々にして正当なものです。なぜなら、その場にいる他の誰も適用していなかった基準に照らして判断されていたからです。

後から個別に、あるいは文書で尋ねれば、質は劇的に変わります。このタイプの上司でそのことに気づいていない者は、毎週のように有益な情報を取りこぼしています。

手柄の帰属

詠人は他者の手柄を正確に認め、自らは一切受け取りません。このタイプは仕事の成果を説明する際、他の全員が何に貢献したかを語り、自分自身の担当部分を省略します。それは純粋な謙遜からというよりは、自分の手柄を主張することが一種の演技のように感じられ、演技こそが彼らの最も嫌うものだからです。

何年も経つと、これはよくある人物像へと固定化していきます。仕事は優秀で、同僚から頼りにされているのに、公式の記録にはそのどちらも反映されていない人物です。そして詠人は、その平凡な評価を妥当な査定として受け止め、自分自身の評価を下方修正してしまいます。これは完全に本末転倒です。

自己アピールではないため効果を発揮する捉え直しがあります。「不完全な記録をもとに仕事をする上司は、誤った判断を下す」ということです。記録を正すことは、決定に対する貢献であり、称賛を求める行為ではありません。この枠組みであれば、他のどんな理由でも動かないこのタイプが行動を起こします。

困難が生じる場面

規範に反する仕事。 自分が間違っていると思うこと — クライアントを誤解させること、誰かを不当に扱うこと、不誠実だと信じる決定を擁護すること — を求められたとき、このタイプは単にそれを嫌がるだけでは済みません。それを抱え込み、私生活のどこかでその代償を支払うことになります。報酬でそれを埋め合わせることはできませんし、そう期待するのもやめるべきです。

批判。 詠人は誰よりもフィードバックを深刻に受け止めます。なぜなら、それが仕事に関する情報として処理されないからです。すでに容赦のない内なる基準に照らし合わされ、その基準が告げていた疑念を裏付ける証拠となってしまいます。これを知らない上司は、通常の注意を与えただけで部下が目に見えて萎縮するのを見ることになります。知っている上司なら、具体的な点だけを挙げ、人格ではなく明確に仕事そのものと結びつけ、何が良かったかを端的に伝えます。

対立。 避けられなくなるまで回避され、その後、妥協の余地のない絶対的な姿勢として現れます。中間的な調整はすべて、内面ですでに完了してしまっているからです。

退職が突然に見える理由

これはこのタイプにおいて最も一貫して見られる職場のパターンです。

問題を抱えた詠人は、それを口に出しません。受け止め、適応し、時間を置き、好転を期待します。その間ずっと内面での計算は続いており、このタイプが行動を起こす頃には、何カ月も前に下された決断であり、もはや再交渉の余地はありません。慰留のための条件提示は通用しません。頑固だからではなく、熟慮は純粋にすでに終わっているからです。

一度も不満を言わなかった人物の退職に、雇用側は決まって不意を突かれます。詠人側の視点では、仕事を断る、口数が減る、自発的な行動をやめるなど、1年にわたって合図を送り続けていたのですが、そのすべては本人にしか読み取れず、他の誰にも伝わっていませんでした。

その解決策は、この性格特性の至る所に現れる原則と同じです。「小さなことのうちに早く口に出す」ことです。3カ月目に1つの具体的な問題を提起した詠人は、通常それを解決でき、言わずに過ごす1年がどんな代償を伴うかを知らずに済みます。

マネージャーとして

本人が思っているより優秀ですが、気乗りはしていません。

詠人は、個々の人が実際にはどのような人物であるかに真摯な配慮を払い、画一的な基準を押し付けるのではなく相手に合わせて調整し、上からの理不尽な要求からチームを守り、手柄の所在をきめ細かく正当に評価してマネジメントを行います。このタイプの下で働いたことのある人は、職場で初めて自分をきちんと理解してもらえたと感じたと評することがよくあります。

苦痛となる点が2つあります。1つ目は直接的な否定的フィードバックです。相手に伝わらなくなるまで先延ばしにし、表現を和らげてしまうため、部下は何カ月も問題視されていたことを評価面談で初めて知ることになります。これは率直に伝えることよりもかえって不親切です。そして2つ目は、好意を持っている相手からの圧力に対して決定を維持することです。大切に思っている相手からの筋の通った主張を断ることは、このタイプにとって極めて困難だからです。

どちらも同じ習慣で克服できます。言いにくいことを、小さいうちに、個人的な場で、一文で伝えることです。