عادات العمل INTJ

من السهل إساءة فهم الاستراتيجي عند انضمامه إلى فريق عمل لمدة تقارب ثلاثة أشهر، وتميل إساءة الفهم هذه إلى الاستقرار في اتجاه محدد: هادئ، متمكن، ربما متغطرس، ويصعب تصنيفه. ما يحدث بالفعل خلال تلك الأشهر الثلاثة هو الشيء نفسه الذي يحدث في أي سياق آخر مع هذا النمط — عملية بناء نموذج ذهني — وتقريباً كل ديناميكية عمل تلي ذلك تعتمد على كيفية التعامل مع تلك الفترة.

المشكلة الكبرى الوحيدة في التواصل هي الوهم بأنه قد حدث بالفعل.

— William H. Whyte

الأيام التسعون الأولى

يقضي الاستراتيجي المرحلة الأولى من العمل الجديد في رسم الخرائط الذهنية. من الذي يقرر الأمور فعلياً، بخلاف من يُفترض به ذلك. ما هي العمليات الجوهرية والعمليات التي لا تعدو كونها مجرد استعراض. أين تكمن القيود الحقيقية. يطرح أسئلة أقل من المتوقع ويراقب أكثر، وغالباً ما يمتنع عن إبداء الآراء خلال الفترة ذاتها التي يُتوقع فيها من الموظف الجديد أن يظهر حماساً ملحوظاً.

يترتب على ذلك أمران. الأول هو أن التقييم النهائي يكون دقيقاً على نحو غير معتاد — يستطيع الاستراتيجي في شهره الرابع عادةً وصف أوجه الخلل في المؤسسة بشكل أفضل من أشخاص أمضوا فيها عقداً من الزمان. الأمر الثاني هو أن التقييم يكون ثابتاً إلى حد كبير، ولا تحتوي آلية تفكير هذا النمط على دافع لإعادة النظر فيه. فالفريق الذي بدا متواضع الأداء خلال ربع سنوي سيئ سيستمر في الظهور بمظهر متواضع.

النتيجة العملية لأي شخص يدير هذا النمط: ما تُظهره له في الأيام التسعين الأولى هو تقريباً ما سيعتمده في تقييمك لأجل غير مسمى.

الاجتماعات، والسبب الحقيقي وراء استنزافها الشديد لهم

عادةً ما يُصاغ التذمر على أنه نفاد صبر، ونفاد الصبر هذا عَرَض وليس سبباً.

السبب هو أن معظم الاجتماعات تُعد شكلاً من أشكال التفكير، والاستراتيجيون لا يفكرون بهذه الطريقة. يصل هذا النمط إلى استنتاجه بشكل منفرد، ثم يعرضه. أما الاجتماع الذي يفكر فيه الناس بصوت عالٍ، ويعدلون آراءهم علناً، ويصلون إلى نتيجة مشتركة، فهو من منظوره الداخلي بمثابة مشاهدة لعملية بطيئة كان يمكن إنجازها في عشرين دقيقة بمفرده — مع مطالبته بالتظاهر بالتفاعل طوال الوقت.

هذا اختلاف حقيقي في الأسلوب المعرفي، وليس عيباً شخصياً، وهو متبادل: فالأشخاص الذين يفكرون بصوت عالٍ يرون في صمت الاستراتيجي امتناعاً متعمداً عن المشاركة، وهم ليسوا مخطئين في ذلك أيضاً.

الحل العملي هنا هيكلي وليس سلوكياً. فالاستراتيجي الذي يحصل على جدول الأعمال مسبقاً سيحضر ومعه التحليل جاهزاً، وسيساهم في مداخلة واحدة بأكثر مما يقدمه في ساعة من المشاركة المستمرة. أما الاستراتيجي الذي لا يُعطى جدول أعمال، فسيقضي الاجتماع في صياغة الاعتراض الذي قرر عدم إبدائه، وسيشعر الجميع بذلك.

مواطن تعثرهم

هناك ثلاثة أنماط متكررة للفشل، وتستحق التسمية بدقة لأن أياً منها لا يبدو كالمشكلة الحقيقية التي يمثلها.

الانقطاع التام. حين يعمل هذا النمط بكفاءة فإنه يلزم الصمت، ولا يمكن تمييز الصمت عن التعثر. يتم الحفاظ على الثقة في المشروع عبر تحديثات موجزة وقليلة المحتوى تبدو، من الداخل، وكأنها مضيعة لوقت الجميع. لكنها الثمن المطلوب لتُترك وشأنك، وهو ثمن بخس.

أن تكون على حق، بصوت عالٍ، أمام الأشخاص الخطأ. الاستراتيجي الذي يكتشف خللاً سيعلنه عادةً، وغالباً ما يختار اللحظة بناءً على قوة الحجة لا على مدى ملاءمتها للاستقبال. إثبات صحة رأيك في اجتماع على حساب مديرك هي فاتورة تصل لاحقاً مصحوبة بفوائدها، وهذا النمط يفشل باستمرار في حساب تكلفتها.

الانسحاب الصامت من التعامل مع شخص ما. بمجرد أن يستنتج الاستراتيجي أن أحد زملائه يفتقر إلى النباهة، فإنه يتوقف عن تمرير العمل من خلاله، ويتوقف عن استشارته، ويتوقف عن توضيح أسبابه له. لا يتم الإعلان عن أي من هذا، لكنه يكون جلياً للعيان، وهو السبب الأكثر شيوعاً الذي يجعل استراتيجياً متميزاً تقنياً منبوذاً سياسياً.

التغذية الراجعة، في الاتجاهين

عند تلقيها، يكون التعامل مع هذا النمط أسهل مما توحي به سمعته، بشرط واحد: أن تكون محددة وقائمة على أسباب. فالاستراتيجي الذي يُقال له “تبدو مستخفاً بالآخرين” سيدخل في جدال. أما إذا قيل له “في جلسة مراجعة يوم الثلاثاء قاطعت بريا مرتين فتوقفت عن المشاركة”، فإنه عادةً ما يلتزم الصمت، ويفكر في الأمر، ويعدل سلوكه — لأن تلك حقيقة متعلقة بآلية النظام، والحقائق المتعلقة بالأنظمة هي المدخل الوحيد الذي لا يرفضه هذا النمط أبداً.

وعند تقديمها، تكمن المشكلة في الثانيتين المفقودتين. يقضي الاستراتيجيون المهلة التي تسبق إيصال رسالة صعبة في صياغة المحتوى بدلاً من طريقة الإلقاء، فتأتي الجملة الناتجة دقيقة، ومفيدة، وأقسى بنحو ثلاثين بالمئة مما كان مقصوداً. ويتذكر المتلقي حدة النبرة طويلاً بعد أن يكون قد تقبل الفكرة.

العلاج هنا ميكانيكي وفعال: اذكر الاستنتاج، ثم اذكر الأسباب، ثم توقف. فمعظم القسوة يكمن في تلك الجملة الإضافية التي تهدف إلى إثبات أن الأمر كان بديهياً.

ما يحتاج المدير لفعله للحصول على نسختهم الأفضل

أربعة أمور، وهي غير مكلفة.

قدّم جدول الأعمال مسبقاً، دائماً. الفارق في حجم المساهمة لن يكون هامشياً.

اشرح الأسباب، وليس القرارات فحسب. سينفذ هذا النمط قراراً يختلف معه إذا فهم سبب اتخاذه، وسينسحب بصمت من قرار يأتي في صيغة تعليمات مجردة. هذا ليس عصياناً؛ بل هو نموذج ذهني يرفض قبول مدخلات غير مبررة.

اطلب معرفة وجه الاعتراض بشكل مباشر. لن يتطوع الاستراتيجي بذكر الخلل الذي وجده إذا كان الحاضرون قد ألزموا أنفسهم بالقرار بالفعل، لكنه سيجيب عن السؤال المباشر بصدق، وعادةً ما تكون الإجابة جديرة بالاجتماع كله.

واحمِ ساعات العمل العميق. ينتج هذا النمط معظم قيمته في فترات زمنية متصلة بلا انقطاع، والجدول المجزأ إلى فترات من ثلاثين دقيقة لا يبطئ الاستراتيجي بنسبة عشرين بالمئة — بل يقضي تماماً على الشيء الذي عينته لأجله.

عندما يكون مديراً بنفسه

يدير الاستراتيجيون عبر الكفاءة والاستقلالية: توقعات واضحة، تفويض حقيقي، بلا تدخلات، وبلا استعراض. بالنسبة للمرؤوس المتمكن والموجّه ذاتياً، يُعد هذا الوضع شبه مثالي، ويميل الأشخاص الذين يزدهرون تحت قيادة هذا النمط إلى إظهار ولاء شديد له.

أما بالنسبة للآخرين فالأمر شحيح. فهذا النمط يُقلّ في الثناء، من منطلق أن استيفاء المعايير ليس أمراً استثنائياً؛ ويُقلّ في التواصل، من منطلق أن الأسباب كانت بديهية؛ ويعاني في التعامل مع المرؤوس الذي يحتاج إلى التشجيع بدلاً من مجرد الوضوح. إن المدير الاستراتيجي الذي يكتسب عادة واحدة — وهي قول الشيء الإيجابي بصوت عالٍ، في حينه، وبكلمات بسيطة — يردم معظم هذه الفجوة، ويجد معظمهم أن هذه أصعب مهارة مهنية يكتسبونها بوعي على الإطلاق.

أمر جدير بالملاحظة هذا الأسبوع: احسب عدد المرات التي قررت فيها أن أمراً ما كان بديهياً لدرجة لا تستدعي قوله. قل الأمر التالي على أي حال، ولاحظ ما إذا كان بديهياً للشخص الآخر بالفعل.