ESFP Au travail

La plupart des équipes dans lesquelles les gens aiment vraiment travailler comptent quelqu’un qui rend cela possible. Remarquer la nouvelle recrue qui déjeune seule, désamorcer les tensions naissantes entre deux collègues avant qu’elles ne s’enveniment, maintenir le moral pendant un mauvais trimestre, être la personne à qui le client difficile acceptera réellement de parler.

C’est souvent le fait d’un Enthousiaste. C’est un travail réel, il a un impact concret sur la fidélisation et la productivité, et rien de tout cela n’apparaît nulle part.

Les employés qui estiment que la direction se soucie d’eux en tant qu’individus à part entière sont plus productifs.

— Anne M. Mulcahy

Les quatre-vingt-dix premiers jours

Ce type apprend d’abord à connaître les gens et tout le reste ensuite, et il le fait avec une rapidité inhabituelle. En un mois, un Enthousiaste sait qui est sous pression, quels collègues s’évitent, qui est discrètement mécontent et vers quel manager les gens se tournent réellement.

Il commence aussi à contribuer immédiatement d’une manière facile à sous-estimer : l’endroit devient un peu plus agréable à vivre. Les nouveaux s’intègrent plus vite. La réunion est moins tendue. Quelqu’un qui était sur le point de partir reste un an de plus.

Au quatrième mois, ce type est devenu un véritable pilier porteur et personne n’a remarqué la transition, parce que cela ne ressemble pas à du travail.

Pourquoi rien n’apparaît dans les dossiers

Deux mécanismes distincts entrent en jeu, et il vaut la peine de les séparer.

Le premier est que le travail sur l’atmosphère est invisible par nature. Il ne s’est rien passé — et c’était précisément là l’exploit. Il n’y a aucun élément matériel, aucun livrable et aucune ligne dans une évaluation.

Le second est plus propre à ce type : le travail glisse vers celui qui le fera à coup sûr et sans jamais se plaindre, et pour un Enthousiaste, ce travail relève de façon disproportionnée de l’humain. Gérer le client difficile. S’occuper du collègue bouleversé. Concrétiser l’événement du service. Rester avec la personne après la mauvaise nouvelle.

Rien de tout cela n’est assigné. Tout cela fait partie de la semaine. Et ce type lit ensuite une évaluation ordinaire comme une appréciation exacte de sa valeur, ce qu’elle n’est pas.

Rends la liste visible, une fois, sans y associer la moindre plainte. C’est une correction factuelle de ce que le poste contient réellement, pas une demande de compassion.

Le rôle qui devient un plafond

La chose la plus importante sur cette page et celle que personne ne dit à voix haute.

Les organisations attribuent vite des rôles, et ce type se voit attribuer le rôle social. C’est pensé comme un compliment et cela agit comme un plafond : le dîner client, l’ambiance du bureau, le client délicat. Pendant ce temps, les missions qui mènent quelque part vont à des personnes qui ont l’air plus sérieuses, y compris souvent des personnes moins compétentes que ce type.

Personne n’est injuste exprès. L’attribution se fait sur des preuves visibles, et la preuve apportée par ce type est la chaleur humaine.

La correction ne consiste pas à devenir quelqu’un d’autre. Elle consiste à ajouter une chose quantifiable par an — un projet associé à un chiffre, sans éclat, consigné dans un dossier — et à terminer la qualification s’il y en a une. C’est généralement là que réside toute la différence, et cela demande bien moins d’efforts que les années de frustration que cela évite.

Là où cela devient difficile

La critique. Elle frappe beaucoup plus durement que l’extérieur ne le laisse paraître. Ce type l’encaisse avec une bonne humeur apparente, en rit dans l’heure qui suit, et la ressasse encore le jeudi. Les managers sous-estiment systématiquement ce point parce que la réaction immédiate est très fluide.

Les conflits entre collègues. Pas simplement inconfortables — ce type fournira une quantité considérable de travail non demandé pour empêcher un désaccord d’éclater.

Le socle administratif. Notes de frais, feuilles d’heures, documentation, obligations récurrentes. Pas difficile et pas intéressant, ce qui signifie pour ce type : pas fait. Cela s’accumule pour devenir un problème de réputation totalement disproportionné par rapport à son importance réelle.

Les longues périodes solitaires. Ce type a besoin de voir du monde dans sa journée. Un mois passé sur des documents n’est pas un défi ; c’est le retrait progressif de ce qui le fait avancer.

Pourquoi personne ne sait qu’il va mal

Un Enthousiaste en difficulté ressemble à peu de choses près à un Enthousiaste.

La bonne humeur est son expression par défaut et sa réponse face à la difficulté est de préserver la légèreté dans la pièce ; de l’extérieur, les deux sont indissociables. La productivité ne chute souvent pas non plus. Puis il démissionne, après avoir pris sa décision un certain temps auparavant, et l’organisation est sincèrement prise au dépourvu.

Du côté de ce type, il ne dissimulait rien. Il n’en parlait simplement jamais, parce qu’en parler aurait alourdi l’atmosphère pour tout le monde et qu’il y a toujours une bonne raison de remettre cela à la semaine suivante.

En tant que manager

Chaleureux, attentif et exceptionnellement doué pour aider les gens à traverser une mauvaise passe.

Ce type remarque qu’un membre de son équipe est en difficulté avant que cela ne se voie dans son travail, attribue généreusement le mérite, ne se sent pas menacé par les personnes talentueuses et crée des équipes que les gens ne veulent pas quitter. La fidélisation sous la direction d’un Enthousiaste est nettement meilleure, et personne n’arrive jamais à l’expliquer d’une manière qui tienne dans un tableur.

Là où il éprouve des difficultés, c’est avec les rouages opérationnels : les évaluations qui se font quand quelqu’un y pense, les priorités qui changent, la documentation inexistante et la conversation difficile sur les performances qui se retrouve repoussée et édulcorée au point de ne plus porter.

Une habitude règle la majeure partie du problème : planifie la conversation difficile dans le calendrier — à une heure précise, pour que cela ne consiste plus à chercher le bon moment, car le bon moment ne se présentera jamais.

Ce qu’un manager doit faire

Donne-lui du travail en contact direct avec les gens, associé à un résultat mesurable, afin que sa contribution laisse une trace écrite. Fais le point sur le travail humain non attribué tous les six mois, car il a forcément augmenté et il ne viendra pas s’en plaindre. Gère les critiques avec précaution et précision — elles touchent plus profondément qu’il ne le montre. Et traite la première mention discrète d’un problème comme s’il s’agissait du problème tout entier, car il n’y aura pas de seconde alerte et le signal suivant sera une démission.

Une chose à surveiller cette semaine : note le travail humain que tu as accompli sans que personne ne te l’ait demandé. Envoie la liste à ton manager, sans aucun commentaire. Présente-le comme un fait, non comme une plainte.